Лидерство в системе менеджмента

Чтобы команда была эффективной, нужно установить баланс между необходимостью выполнять корпоративные задания и удовлетворением социально-эмоциональных потребностей сотрудников. Здесь уместно вспомнить стили руководства, ориентированные на задания и людей.  Ориентация на задания в основном связана с высокой производительностью, тогда как ориентация на людей — с взаимоотношениями и удовлетворением потребностей сотрудников.

Чтобы команда показывала хорошие результаты в течение  длительного периода, она должна не только выполнять поставленные перед ней задания, но и удовлетворять потребности людей, входящих в ее состав. Эти условия выполняются при участии в работе лидеров, играющих одну из двух основных типов ролей.

Роль может осмысляться как ряд определенных форм поведения, ожидаемых от своего лидера участниками команды.

Роль специалиста связана с предложением новых идей и способов решения проблем, а также с оценкой эффективности команды. Человек, исполняющий эту роль, рассматривает факты, вносит предложения, добывает необходимую информацию, чтобы прояснить задания, суммирует данные и воодушевляет коллег. Социально-эмоциональная роль включает в себя такие формы поведения, как вовлечение участников команды в процесс решения проблем, чуткое восприятие чужих идей, устранение разногласий и конфликтов, внимательное отношение к чувствам и потребностям коллег. Человек, исполняющий эту роль, является примером для остальных. Он устанавливает нормы поведения и налаживает взаимодействие и сотрудничество между участниками команды, помогая им преодолевать трудности.

В идеальном случае лидер  команды исполняет две роли одновременно, чем заслуживает уважение и восхищение участников команды. Однако иногда бывает необходимо концентрировать больше внимания на какой-то одной из ролей. Например, если члены команды в значительной степени ориентированы на задания, лидер может исполнять в основном социально-эмоциональную роль. И напротив, когда участники команды ориентированы на взаимоотношения, лидеру следует исполнять роль специалиста, проясняя задания и устанавливая цели. Усилия лидера направлены на обеспечение условий, в которых участники команды могли бы удовлетворять оба типа потребностей: профессиональные и социально-эмоциональные. Хорошо сбалансированные команды способны успешно работать в течение длительного времени, если каждый сотрудник удовлетворяет свои основные потребности и выполняет поставленные перед ним задания.

Два типа ролей, исполняемых  лидерами команд

    Роль специалиста                   Социально-эмоциональная роль

1.5 Роль лидера в осуществлении реинжиниринга

Лидер добивается осуществления  реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние, чтобы  заставить компанию вывернуться  наизнанку и стать с ног  на голову; он может убедить людей  смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация  может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции  схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы  или сойдет на нет к моменту  начала внедрения.

Обычно старших руководителей  не назначают на роль лидера: они  вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера —  быть провидцем и вдохновителем. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое представление, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленности и понимания миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия. Убеждения и энтузиазм лидера дают организации духовную энергию для путешествия в неизведанное.

Лидер также дает старт  реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и  поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью  руководителей процесса побуждает  других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать  условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой  разумный сотрудник корпорации с  опаской или даже скепсисом отнесется  к призывам нарушать правила, бросать  вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому  лидер должен не только призывать  руководителя процесса и команду  реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку, говоря: «Смело действуйте, а если кто-то будет вас критиковать, я приму  огонь на себя. Если кто-то станет у  вас на пути, скажите мне, и я  с этим разберусь».

Кто играет роль лидера? Этот человек должен обладать достаточной  властью над всеми участниками  перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. В большинстве крупных компаний они занимаются широким кругом вопросов: от получения капитала на Уолл-стрит  и работы с ключевыми клиентами  до взаимоотношений с правительством. Эти обязанности нередко отвлекают  их внимание от компании и происходящих в ней процессов. Поэтому чаще в роли лидера выступает старший  исполнительный директор или президент  компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.

Если планируется реинжиниринг лишь одной части корпорации, лидером  может быть руководитель ниже рангом — например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых  для выполнения процессов его  подразделения.

Например, если подразделение  использует производственные мощности, которыми заведует директор производства, не подчиняющийся директору реформируемого подразделения, то у последнего может  не оказаться достаточных полномочий для изменений в производстве. В таком случае лидер реинжиниринга  должен занимать более высокое место  в иерархии. По этим же причинам глава  функционального направления (например, вице-президент по продажам или производству) обычно не подходит для роли лидера; исключение — если реинжиниринг не выходит за пределы этого функционального  направления.

Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер  реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить  существующее положение вещей, никогда  не почувствует нужную для реинжиниринга  страсть и энтузиазм.

Лидер также должен быть лидером. По нашему определению, лидер  — не тот, кто заставляет других выполнять его желания, а тот, кто побуждает их хотеть того же, что и он. Лидер не принуждает сотрудников к изменениям, которым они сопротивляются, — он формулирует общий план и убеждает людей, что они хотят в нем участвовать, так что они охотно смиряются с трудностями при его выполнении.

Моисей был лидером-провидцем. Он убедил сынов Израилевых идти в  землю, где течет молоко и мед, когда кругом был один песок. Один человек не мог заставить целый  народ отправиться в пустыню; он должен был вдохновить их своим  планом. Когда они подошли к  Красному морю, Моисей сказал: «Вот наш  план: мы войдем в море, Господь сделает  так, что воды расступятся, и мы пройдем  среди моря по суше». И евреи, доверившись  ему, пошли по внезапно обнажившемуся  морскому дну. Это иллюстрация обязанностей лидера — в опасный момент идти в авангарде и не оставлять  своих подопечных.

Лидер реинжиниринга может  продемонстрировать свое лидерство  с помощью сигналов, символов и  систем.

Сигналы — это четкие сообщения лидера о реинжиниринге  для организации: его значение, почему мы им занимаемся, как мы к нему приступим  и что потребуется. Успешные лидеры реинжиниринга по опыту знают, что  они всегда недооценивают количество необходимых сообщений. Одной, двух и даже десяти речей недостаточно: слушатели даже не начнут осознавать нужную информацию. Людям трудно усвоить  понятие реинжиниринга, потому что  оно противоречит всему, что они  делали на протяжении своей карьеры. Во многих случаях они не видят (или  отказываются видеть) потребность в  нем. И правильные сигналы может  подавать только человек с серьезным  отношением к реинжинирингу, которое  может доходить до фанатизма. Как  сказал Уинстон Черчилль, фанатик  — это человек, который не может  изменить взгляды и не может переменить тему. По этому определению, лидер  реинжиниринга должен быть фанатиком, так как он должен постоянно говорить об этом, чтобы люди поняли и приняли  его всерьез.

Символы — это подкрепляющие  содержание сигналов действия лидера, призванные показать, что он следует  собственным словам. Назначая в команды  по реинжинирингу лучших людей, отвергая схемы, которые приведут лишь к небольшим  улучшениям, и устраняя мешающих реинжинирингу  менеджеров, лидер выполняет символичные  действия, важность которых значительно  превышает их фактическую ценность. Эти действия доказывают сотрудникам  организации, что лидер серьезно относится к реинжинирингу.

Чтобы подкрепить решение  о реинжиниринге, лидеру следует  использовать системы управления, которые  должны измерять и вознаграждать  эффективность таким образом, чтобы  сотрудники стремились к значительным изменениям. Если нововведение оказывается  неудачным и новатора наказывают, попыток новаторства больше не будет. Одна из самых успешных страховых  компаний в США, Progressive Insurance, процветает благодаря постоянному новаторству. Брюс Марлоу так формулирует подход компании: «Мы никогда не наказываем за неудачи. Мы наказываем только за небрежное исполнение и нежелание осознать реальность».

Системы управления должны вознаграждать, а не наказывать людей, которые испытывают хорошие, но оказавшиеся  неудачными идеи. Лозунг компании Motorola — «Мы рады благородным неудачам». Если организация требует постоянного  совершенства, она отбивает у людей  охоту к попыткам и вселяет  в них робость. Как сказал Вольтер, «лучшее — враг хорошего».

Некоторые лидеры обнаружили, что не смогут начать работу по реинжинирингу  в корпорациях, чья культура и  организация будут слишком сопротивляться изменениям. Так, Рой Комптон, директор страховой компании Aetna Life and Casualty, начал  свою программу реинжиниринга с  ряда действий, которые на первый взгляд не имели ничего общего с перестройкой процессов. Он изменил организационную  структуру, которая усилила автономию  основных подразделений и исключила  перекрестные субсидии, а также назначил новую команду высшего руководства  и провел значительные сокращения персонала, что резко снизило издержки и  положило конец традиционно патерналистской  культуре Aetna. Ни один из этих шагов  не подходит под наше определение  реинжиниринга, но они создали условия, в которых реинжиниринг мог достичь  успеха. По словам Комптона, эти изменения  ценны, так как они помогли  показать всем, что он сжег за собой  мосты. Он положил конец старой компании, так что ей оставалось идти только вперед. Немецкое выражение eine Flucht nach Vorn — «отступление вперед» — передает то сочетание безрассудства и  высоких целей, которое многие лидеры реинжиниринга считают необходимым  внушить своим компаниям.

Какую часть своего времени  лидер должен посвящать реинжинирингу? Ведь у старшего менеджера есть и  другие заботы, в том числе поддержание  жизнеспособности компании на стадии реформирования. На этот вопрос у нас  два ответа. С одной стороны, лидер  должен уделять реинжинирингу как  таковому лишь небольшой процент  своего времени, обычно при выполнении обзоров проекта и произнесении вдохновляющих речей. Вместе с тем  реинжиниринг должен глубоко проникнуть в сознание и цели лидера, чтобы  стать основой всех его действий.

Большинство провалов реинжиниринга  является результатом неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного  делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей  подчинить интересы их подразделений  интересам процессов, выходящих  за рамки их функций; никто не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает  реинжиниринг, что альтернативы не существует и что результаты будут  стоить мучений, связанных с этим процессом.