Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации  
 

Московский  государственный университет технологий и управления 
 
 

Факультет «Экономики и предпринимательства» 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

по дисциплине «Управление персоналом» 
 
 
 

по теме «Материальное и нематериальное стимулирование персонала» 
 
 
 
 

специальность «Антикризисное управление»   

Проверил:  
 

Вх.№ ______ Дата регистрации______________________________________

Результаты  проверки_______________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 

2009 г. 

    Содержание: 

    Введение…………………………………………………………………………………………3

1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Лакмол»……………………………….5
2. Теоретические аспекты проблемы материального и нематериального стимулирования персонала……………………………………………………………..7
1. Понятие и сущность стимулирования труда…………………………………………..7
2. Материальное стимулирование персонала……………………………………………9
3. Нематериальное стимулирование персонала………………………………………...20
3. Зарубежный опыт материального и нематериального стимулирования персонала.24
4. Анализ эффективности стимулирования труда в ОАО «Лакмол» и предложения по совершенствованию стимулирования работников…………………………………...29

Заключение………………………………………………………………………………….35

Список  использованной литературы……………………………………………………...37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Сложившаяся на сегодняшний день ситуация в экономике на фоне мирового финансового кризиса требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

    В этих условиях перед руководителями предприятий встает ряд вопросов: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?

    Оценка  состояния дел в сфере труда является необходимым условием правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

    Основная  особенность работников в том, что  кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.¹

     В условиях формирующейся экономики  в Российской Федерации отношения  между работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

     Данная  тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

     Отсутствие  разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда  создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

     Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

    Детально  разработанная система стимулирования эффективности и качества труда  позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Краткая характеристика предприятия

 

    Лакинское открытое акционерное общество (ОАО «Лакмол») является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Общество создано без ограничения срока деятельности путем преобразования унитарного государственного предприятия «Собинский молококомбинат» и является его правопреемником.

    Юридический адрес предприятия следующий: 601243, Владимирская обл., г. Лакинск, пр. Ленина, 71.

    Общество  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

    Общество  может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности.

    Общество  может участвовать и создавать  на территории Российской Федерации  и за ее пределами коммерческие организации.

    Лакинское открытое акционерное общество «Молоко» (ОАО «Лакмол») внесено в реестр организаций монополистов РФ по производству молочной продукции в регионе.

    Общество  ведет активную работу по переработке  молока и является одним из лучших предприятий данной категории во Владимирской области.

    В 2007 году предприятие было отмечено рядом наград, таких как: Диплом за первое место среди перерабатывающих предприятий района, Диплом второй степени за высокое качество продукции «Напиток сывороточный», Диплом и золотая медаль за «Напиток сывороточный  с яблочным соком», медаль за «Экологическую безопасность предприятия» на международном конкурсе. На выставке «Сто лучших товаров России», стерилизованное молоко было отмечено наградой.

    Постоянно ведется модернизация производства по выпуску молочной продукции, расширяется  ее ассортимент, внедряются новые технологии  переработки молока с применением  новых видов упаковки, с учетом интересов потребителей.

    В 2008 году было приобретено новое оборудования по производству стерилизованного молока. Появились новые продукты, производимые на данной технологической линии, которые составляют значительную часть от всего объёма произведённой продукции.

    Приоритетными направлениями развития общества являются: переработка всего поступающего молока, без отгрузки сырья другим организациям.

    Выход с выпускаемой молочной продукцией в крупные торговые сети города Москва  и Подмосковья, Нижнего Новгорода и других областей.

Выпуск  молочной и кисломолочной продукции  представлен в широком ассортименте.

    В 2008 г доставку молочной продукции  осуществляло ЗАО «Ополье-Авто», одно из подразделений  ЗАО «Холдинговая компания «Ополье». 

   Перспективой  развития  общества является осваивание новых рынков сбыта производимой молочной продукции, автоматизация  производственных процессов.

   Лакинское ОАО «Молоко» постоянно совершенствует свой производственный потенциал. Надлежащим образом относится к требованиям  и пожеланиям потребителей с учетом интересов рынка сбыта выпускаемой молочной продукции.

   В перспективе развития организации  просматриваются вопросы не только увеличения ассортимента и улучшения качества молочной продукции, а также такие вопросы, как выпуск сокосодержащих молочных продуктов на оборудовании стерилизованного молока.

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Теоретические аспекты проблемы материального и  нематериального  стимулирования персонала.

 

    

2.1. Понятие и сущность стимулирования труда. 

    Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

    Стимулирование  труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов  мотивации трудового поведения  объектов управления.

    Стимулами выступают любые блага (потребности  человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

    Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

    Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

    Стимулирование  как способ управления предполагает необходимость учета интересов  личности, трудового коллектива, степени  их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим  фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

    Сама  по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность  встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

    Выполнение  объектом управления в стимулирующих  ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

    В системе стимулирования труда ведущее  место занимает заработная плата. Она  является главным источником повышения  благосостояния трудящихся, поскольку  составляет три четверти их доходов.  Заработная плата рабочих и служащих организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она pаспpеделяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

    Чем большее число разнообразных  потребностей реализует человек  посредством  труда, чем многообразнее  доступные ему блага, а также  чем меньшую цену по сравнению  с другими видами деятельности ему  приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

    Из  этого следует, что стимулами  могут быть любые блага, удовлетворяющие  значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

    Сущность  понятий «мотив труда» и «стимул  труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

    Стимулирование  труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.²

    Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы  трудовой деятельности). Вступление работника  в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное  вознаграждение должен выполнять некоторый  круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

    Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

    Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет.

    Стимулирование  труда эффективно только в том  случае, когда органы управления умеют  добиваться и поддерживать тот уровень  работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.³ 

2.2. Материальное стимулирование персонала. 

    В основе мер материального характера  лежит оплата труда работников. Оплата труда – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполнения работ, а также компенсационные выплаты, … и стимулирующие выплаты.⁴

    К основным видам материального стимулирования относят:

    1. Заработную плату;

    2. Бонусы (премии);

    3. Участие в акционерном капитале;

    4. Участие в прибылях;

    5. Планы дополнительных выплат;

    Заработная  плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

    Заработная  плата – это оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.

    Ни  для кого не секрет, что каждый работник, предоставляя работодателю свою рабочую  силу, рассчитывает получить за нее  определенное вознаграждение, выраженное в первую очередь в денежной форме. Однако представления работника и работодателя о заслуженной и справедливой оплате труда не всегда, точнее, редко совпадают.

    Заработная  плата по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

    Иногда  этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

    На  нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

    Необходимо  на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

    Тарифный  разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

    Доплатам  свойственны черты поощрительных  форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и  полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

    Необходимо  отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более  близка к тарифной части, другая  - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

    Второй  группе доплат в большей степени  свойственны черты поощрительных  форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и  премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

    Надбавка  к заработной плате  – денежные выплаты  сверх зарплаты, которые  стимулируют работника  к повышению квалификации, профессионального  мастерства и длительному  выполнению совмещения трудовых обязанностей.

    В целом же следует отметить, что  система доплат к тарифным ставкам  позволяет учесть и поощрить ряд  дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает  стимулы относительно длительного  действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

    Компенсации – денежные выплаты, установленные в  целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением  ими трудовых или  иных предусмотренных  федеральным законом  обязанностей.

    Одним из условий построения эффективной  системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.

    Для решения этой проблемы многие специалисты  предлагают отводить большую роль минимальному уровню оплаты труда. По мнению специалистов Всероссийского центра уровня жизни, «в основу определения минимальных нормативов оплаты труда должны быть положены воспроизводственные потребительские бюджеты трудоспособного населения, дифференцированные по видам и условиям труда персонала, а также по региональным особенностям их проживания. Воспроизводственные потребительские бюджеты экономически активного населения отличаются от прожиточного минимума тем, что учитывают дифференцированный уровень потребления персонала в зависимости от тяжести и напряженности их труда, затрат на поддержание квалификации, содержание и воспитание детей, то есть семейные функции».⁵

    В настоящее время государственные  социальные нормативы оплаты труда  включают в себя минимальный размер оплаты труда (МРОТ) и Единую тарифную сетку (ЕТС) по оплате труда работников бюджетной сферы, включающую тарифную ставку первого разряда, общее количество разрядов и межразрядные коэффициенты. Количественные значения этих социальных нормативов предопределяют низкие государственные социальные гарантии и уровень жизни их получателей. Прожиточный минимум трудоспособного работника, непосредственно положенный в основу определения МРОТ и косвенно влияющий на параметры ЕТС, не в полной мере обеспечивает стоимость жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы.

    Коммерческие  организации разрабатывают собственные нормативы по оплате труда, которые часто также не учитывают факторы, влияющие на условия работы сотрудников, и помимо этого не пересматриваются в течение многих лет. Поскольку основным требованием для коммерческих организаций в области разработки нормативов оплаты труда является установление заработной платы не ниже МРОТ, размеры ее не отражают рыночной ситуации и зачастую оклады сотрудников устанавливаются руководителями компаний на основе их личного опыта и представлений, а не исходя из анализа реальной ситуации.

    Таким образом, если работодатель хочет получать хорошую отдачу от своих сотрудников  он должен обратить пристальное внимание на вопрос разработки нормативов по установлению минимального уровня оплаты труда. Для  того, чтобы тарифная часть заработной платы выполняла воспроизводственную и стимулирующую функции, она должна занимать соответствующий удельный вес в общих доходах сотрудника. Однако, с другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты труда, должен соотноситься с результативностью его труда.

    Сложность поиска оптимума между приведенным  антагонизмом работодателя и работника  проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии, что и является одной из проблем современного бизнеса России.

    В настоящее время одной из основных тенденций в системе материального  стимулирования является переход от оплаты отработанного времени сотрудников  к оплате результатов труда посредством  различных поощрительных денежных выплат. Многие компании, стремящиеся внедрять системы поощрений, основанные на непосредственной увязке величины доходов с личным вкладом работника, его компетентностью, добросовестностью, снижают в допустимых пределах долю традиционно постоянно части дохода, и, соответственно возрастает ее переменная часть, зависящая  от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния предприятия. Это объясняется в том числе и тем, что в ряде случаев стабильно высокая константная часть оплаты труда может привести к снижению мотивационной составляющей и снизить результаты деятельности персонала. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

    Однако  внедрение такой системы оплаты труда сопряжено с решением некоторых  проблем. Иногда бывает очень сложно оценить вклад конкретного сотрудника в достижении каких-либо внутрифирменных  показателей. И для того, чтобы провести такую оценку, необходимы время и средства, которые зачастую руководители компаний выделять не хотят или не считают нужным. К тому же остается открытым вопрос об объективности различных методов оценки деятельности сотрудников.

    Помимо  этого необходимо заранее определить, достижение каких целей сотрудниками хочет стимулировать руководство компании, и на основании этого принимать решение о введении той или иной системы оплаты труда. Например, если руководству важно увеличить объем продаж, то возможно, имеет смысл увеличить размер комиссионных менеджерам по продаже и уменьшить их фиксированный оклад, стимулируя, таким образом, их к более активному поиску клиентов и сохранению существующей клиентской базы. Применительно к данной категории сотрудников фонд оплаты труда может не иметь ограничений и напрямую зависеть от результатов труда работников. Для сотрудников таких служб, как бухгалтерия, секретариат и т.д., объем работ которых заранее предопределен, удобнее использовать установленный фонд премирования, размер которого может изменяться в допустимых пределах в зависимости от различных факторов.

    Бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

    Бонус – это форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

    Премирование  – это важнейшее направление  материально денежного стимулирования. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

    Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

    Премия  в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей  или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень  важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она  превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

    Применение  премии призвано обеспечить оперативную  реакцию на изменение условий  и конкретных задач производства.

    Руководитель  должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

    Премирование  как самостоятельный рычаг решения  задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

    Механизм  премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

    Показатель  премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

    Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

    Необходимо  определиться, кто конкретно включен  в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость  обуславливается задачами и конкретными  условиями труда и производства.

    Центральное место в поощрительной системе  занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с  увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы  премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

    Источником  выплаты премии служит фонд материального  поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

    Премии (бонусы) универсальны и доступны для  любого бизнеса. Кроме того, суть премии очень проста и понятна для работников. Премия – это дополнительная плата за дополнительный труд, который повышает финансовые результаты организации. При этом необходимо помнить, что премия – это не плата за сверхурочный труд. Премия, прежде всего, является компенсацией за более высокое качество труда, то есть за более квалифицированный, профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию труда работником, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов, не выходя за пределы нормальной продолжительности рабочего времени.

    Размер  премии должен зависеть от результатов  труда. Кроме того, показатели премирования должны отражать особенности конкретного  бизнеса и его функциональных и территориальных подразделений. Чем более последовательно та или иная система премирования реализует эти простые принципы, тем она эффективнее. Прежде всего, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений. Например, для менеджеров по продажам это максимальное повышение объема продаж. Для работников обслуживающих подразделений (административное обеспечение, бухгалтерия, логистика) показатели премирования должны быть комплексными, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации. Наиболее комплексными являются показатели премирования высшего управленческого звена.

    Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

    Участие в акционерном  капитале –  в настоящее время активно развиваются программы по участию работников в капитале компании посредством распространения среди них акций, опционов, других ценных бумаг предприятия. Это относительно новая для России форма дополнительного вознаграждения работников за труд. Она позволяет дополнительно и непосредственно заинтересовать работника в долгосрочном сотрудничестве с предприятием, в повышении финансовых результатов компании и укреплении ее позиций на рынке. Роль таких программ при структурировании вознаграждения работников в России неуклонно будет возрастать с дальнейшим развитием российского финансового рынка и законодательства о финансовом рынке и его инструментах. Причем они будут распространяться не только на руководство организаций, но и на работников среднего и базового звена.

    Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

    Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.⁶

    Участие в прибылях – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

    Существует  ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

    - кто должен принимать участие  в разработке и внедрении плана,  как распределить степень участия  в этих процессах между руководством  и рабочим персоналом;

    - какого размера подразделение будет охвачено планом;

    - какой критерий будет использоваться  для оценки трудового вклада.

    Реальные  изменения во взаимоотношениях между  руководством организации и сотрудниками могут произойти только после  успешного решения всех перечисленных  вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

    Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

    Особенность системы участия в прибылях состоит  в том, что эффект от ее применения сказывается не сразу, а через  несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим  действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

    Важной  проблемой является также распределение  прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалеком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

    По  своей сути система участия участия  в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с  собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

    Планы дополнительных выплат – планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой.

    Вторым  немаловажным видом стимулирования является социальное, подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

    Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Виды  социального стимулирования персонала:

    Оплата  транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом – выделение средств на оплату транспортных расходов либо на приобретение транспорта; предоставление транспорта с полным обслуживанием (с водителем) либо с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.

    Сберегательные  фонды – организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке, льготные режимы накопления средств.

    Организация питания – выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание

    Продажа товаров, выпускаемых  организацией или  получаемых по бартеру  – выделение средств на скидки с продажи этих товаров.

    Стипендиальные  программы – выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.

    Программы обучения – покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

    Программы медицинского обслуживания – организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

    Консультативные службы – организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.

    Программы жилищного строительства  – выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

    Программы, связанные с воспитанием  и обучением детей  – выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

    Гибкие  социальные выплаты  – организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

    Страхование жизни – за счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

    Программы выплат по временной  нетрудоспособности – при несчастном случае – годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом – удвоенный годовой доход.

    Медицинское страхование  – как самих работников, так и членов их семей.

    Отчисления  в пенсионный фонд – работодатель может реализовать программу негосударственного пенсионного обеспечения для своих работников, заключив договор о негосударственном пенсионном обеспечении с негосударственным пенсионным фондом. По этому договору работодатель обязуется уплачивать пенсионные взносы в пользу своих работников, которые являются участниками пенсионной программы. Участие работодателя в программах негосударственного пенсионного обеспечения может быть эффективным способом дополнительно заинтересовать ключевых работников продолжать работу именно у него, сохранить к нему лояльность и не рассматривать переход на работу к конкурентам. Бытует мнение, что пенсионная программа интересна, прежде всего, для работников среднего и предпенсионного возраста в силу их большей психологической готовности. Однако при правильном структурировании пенсионной программы работодатель может создать с ее помощью сильный дополнительный финансовый стимул и для молодых работников.

    С 01.01.2009 вступил в силу в полном объеме ФЗ от 30.04.2008 № 56-ФЗ «О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений». Он предполагает государственное софинансирование в течение 10 лет накопительной части трудовой пенсии, которая формируется в соответствии с этим Законом из добровольных страховых взносов работников, а также взносов работодателя. Право на получение такой государственной поддержки (софинансирование) будут иметь те работники, которые вступят в данное правоотношение в период с 01.10.2008 до 01.10.2013. Данный Закон предоставляет дополнительные возможности работодателям выстраивать наиболее эффективную систему материального стимулирования работников. 

2.3. Нематериальное стимулирование персонала. 

    К нематериальным способам мотивации  относятся организационные и морально-психологические способы.

    Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

    Одним из организационных способов является стимулирование свободным временем (регулирование времени по занятости) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

    Большую роль играет трудовое или организационное стимулирование – регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

    Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

    Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив.

    В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

    Таким образом, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды.  

    Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

    Необходимо  знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

    Перефразировав  вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

    Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

    - создание условий, при которых  люди испытывали бы профессиональную  гордость за то, что лучше других  могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную важность для кого-то;

    - присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя;

    - признание, которое может быть  личным и публичным. Суть личного  признания состоит в том, что  особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше. Это стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.

    - к морально-психологическим методам  стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и на самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

    - морально стимулирует атмосфера  взаимного уважения, доверия, поощрения, разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Зарубежный  опыт материального  и нематериального  стимулирования персонала.

 

    Современная российская модель стимулирования труда в значительной степени включает в себя элементы советской и зачастую не соответствует происходящим в стране изменениям в социально-экономической сфере, связанным с развитием рыночных отношений, и складывающейся новой системе человеческих ценностей. Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы.

    Возможным способом устранения социальных противоречий является изучение и использование  зарубежного опыта стимулирования труда работников.

    Несмотря  на очевидную необходимость в  этом, в большинстве российских компаний не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Как отмечают А.Хачатуров, Е.А. Гуревич, «лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности».⁷

    Среди систем организации и стимулирования труда, применяемых в различных странах мира, условно можно выделить три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Особое внимание к указанным системам связано с тем, что каждая из них имеет успешный опыт распространения за пределами границ государств, где они были выработаны.

    На  сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается  как элемент общей системы  работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими  элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

     Например, в крупной китайской  компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте  после направления «Финансы». В  направление «Персонал» входят составной  частью такие программы как определение  заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы.

    С развитием предпринимательской  деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации  производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

    Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к  утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

    Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

    Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

    В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в  связи с переходом их к конкурентам.

    На  Западе при формировании тарифных сеток  в организациях часто исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 году. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда на основании анализа различных факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

    - профессиональные способности (квалификационные  требования) – профессиональное  образование, опыт работы, требования  к умственным способностям;

    - нагрузка – влияние работы  на организм человека;

    - ответственность – материальная  ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны;

    - условия труда – воздействие  окружающей среды в процессе  производства, в том числе безопасность  рабочего места.

    Система управления человеческими ресурсами в американской промышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится в состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение микропроцессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятости на предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Сегодня все шире практикуется заключение коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности различных производственных процессов.

    Исходными положениями концепции гибкого  рынка труда США являются поощрение  частнособственнической инициативы, укрепление рыночного начала в хозяйственном механизме, сведение до минимума регулирующего влияния государства на производство, занятость, цены. Для модели США характерна децентрализация рынка труда: в каждом штате есть свое законодательство о занятости и помощи безработным, свои фонды страхования по безработице; взносы предпринимателей и самих работников выплачиваются раздельно в фонды штатов и федеральный фонд.⁸

    Отталкиваясь  от этих начал, строится система стимулирования труда, определяющая интеграционные процессы в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

    В США многие руководители компаний осознают, что люди требуют индивидуального (особого) подхода, то есть ими следует  управлять как личностями. Для  менеджеров таких организаций стало  аксиомой, что, поощряя (духовно и материально) проявление индивидуальности, фирмы побуждают каждого работника работать лучше. Доверие к способностям работника, желание облегчить их труд и воодушевить на более высокие показатели очень важны. Все это американские исследователь назвали «производительностью от человека».

    И, напротив, там, где менеджеры фирм не относятся к своим рабочим  как к личностям, не заботятся  о них, фирмы становятся банкротами. Например, японская компания «Мацусита» купила американскую фирму компании «Моторола», производившую телевизоры. За пять лет, фактически не меняя состава работающих, японские менеджеры уменьшили выплаты по гарантийному ремонту с 22 до 3,5 млн. долларов, сократили число дефектов на сто телевизоров со 140 до 6, снизили текучесть кадров с 30% до 1% в год. Указанное было связано с тем, что менеджеры японской компании «Мацусита» постоянно заботились о своих рабочих.⁹

    Следует заметить, что до недавнего времени  американская система материального  стимулирования оставалась довольно простой  и включала три элемента: рабочие на конвейере почасовую оплату, инженерно-технические работники – фиксированную годовую ставку, а управленцы – бонусы, выплачиваемые в конце года. Однако были выявлены негативные тенденции в оценке работниками эффективности использования таких стимулов труда, что в условиях возрастающей конкуренции фирм приводило к низким производственным показателям.

    Для улучшения качества, повышения производительности и адаптивности труда к новым  технологиям предприниматели стали  применять нетрадиционные формы его организации и стимулирования. Речь идет об активном вовлечении работников в принятие управленческих решений, использовании различных схем ротации работников, расширении их полномочий в целях максимальной реализации возросшего образовательного и квалификационного потенциала, а также для улучшения социального климата на производстве. Этому же способствуют и программы наделения работников производственными активами предприятий, участие их в распределении доходов.

    Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. Для сравнения: В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала – около 1%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Анализ эффективности стимулирования труда в ОАО «Лакмол» и предложения по совершенствованию стимулирования работников. 

    В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ОАО «Лакмол» разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое  прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

     В положении о премировании  учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

    На  предприятии встречается множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере.

    Эффективность премирования работников в ОАО «Лакмол»  в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

    Весь  персонал компании был разделён на три условные группы по отношению  к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

    Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной  системе используются надбавки к  окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

    Компенсационная система в ОАО «Лакмол» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

    Рассмотрим  систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Лакмол». К  доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

     - доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

     - доплаты за работу в ночное  время, переработку графика;

     - доплаты, которые носят стимулирующий  характер (за совмещение профессий,  должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью;  бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном); 

     - прочие доплаты (за работу в  выходные и праздничные дни;  сверхурочные работы; разъездной  характер работы; простои в связи  с 
остановкой производства);

     - доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

     - доплаты за работу сверх нормальной  продолжительности рабочего времени;

     - доплаты за время прохождения  медицинского осмотра вне установленного графика работы;

     - сдельный приработок. Доплаты устанавливаются  на основании Трудового кодекса  РФ.

    В ОАО «Лакмол» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

    Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных  целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

    В компании существует 3 вида премиальных  выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

    Руководящее лицо ОАО «Лакмол» имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

    С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

    Рассмотрим  нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

          - Льготы и привилегии  персоналу;

           - Предоставление  права на скользящий, гибкий график  работы;

          - предоставление  отгулов, увеличение  продолжительности  оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

     - поздравления трудящихся в связи  с юбилейными датами;

     - поздравления женщин в честь  Международного женского дня 8 Марта;

     - поздравления в связи с профессиональными  праздниками.

    К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.

    К выплатам социального характера  относятся:

     - материальная помощь из фонда  генерального директора в руководителей структурных подразделений;

     - материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Лакмол», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

     - материальная помощь в случае  смерти работника от общего  заболевания или несчастного  случая в быту («Коллективный  договор», раздел «Социальная сфера,  гарантии и компенсации»);

     - компенсация морального вреда  семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

    Особое  значение на предприятии имеет принцип  гласности морального поощрения, то есть широкой информированности  всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется  не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

    Эффективным методом укрепления дисциплины труда  является поощрение за добросовестный труд.

    В ОАО «Лакмол» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

    Необходимо  помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

    Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

    Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

    КТУ применяемая в ОАО «Лакмол»  как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

    К преимуществам можно отнести  повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

     - оценка его заслуг;

     - признание его лучшим в данном коллективе;

     - получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

    С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

    Минусы: во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

    Вторым  минусом является тот факт, что  при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

    Учитывая  преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение в ОАО «Лакмол» для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

    В ОАО «Лакмол» резко усиливается зависимость оплаты индивидуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда  работника  во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в ОАО «Лакмол», чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

    Большинство работников предприятия одной из основных проблем называют неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации).

    Было  бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.

    Для обеспечения интересов и работника, и руководителей ОАО «Лакмол» необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители ОАО «Лакмол» увеличивают свою прибыль, а работник увеличивает свое материальное положение.

    Достичь решения этих задач можно только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда .

    Существует  мнение, что государство не должно вмешиваться в предпринимательскую  деятельность, в том числе в  вопросах стимулирования в целом  и заработной платы в частности, так как рынок сам все расставит по своим местам. На мой взгляд, это мнение ошибочно, так как в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и социальных институтов вряд ли можно ожидать серьезных изменений в сфере оплаты наемных работников. Кроме того, опыт развитых зарубежных стран показывает, что в них, несмотря на рыночный характер экономики, государство принимает самое активное участие в регулировании вопросов оплаты труда, заключения коллективных договоров и социальной защиты наемных работников.

 

  Заключение. 

     Стимулирование  работников и сотрудников на предприятии  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации  по существу является главной задачей руководства персоналом.

     Стимулирование  – воздействие не непосредственно  на личность, а на внешние обстоятельства с помощью  благ, стимулов, побуждающих  работника к определенному поведению.

     Стимулирование  труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе  стимулировании труда.

     Процесс морального и материального стимулирования труда в ОАО «Лакмол» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

     В ОАО «Лакмол» встречается множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации

     Разделение  заработной платы на основную, выплачиваемую  в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

     Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

      Успех любой фирмы во многом зависит  от того, на сколько полно и точно  было  проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы 

1. Трудовой  кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001);

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - М:. Юрист,1998. – 469 с.;

3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – 2-е изд., доп. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.;

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с.;
5. Кабушкин Г.Р. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 147 с.;
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 447 с.;

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003;

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», – М.: «Финстатинформ», 2004ж
9. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320 с.;
10. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005.
11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
12. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 618 с.;

13. Ацканов Т.А. Международный опыт стимулирования труда. // Юрист. – 2009. -№ 3;
14. Бобков В.Н., Меньшикова В.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслнвых социальных нормативов (на примере оплаты труда)// Уровень жизни населения регионов России. – 2009. - № 8;

15. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. – 2006. - №3. –С. 23-27

16. Гетманенко В. Профессиональное оформление положения о премировании позволяет быстро и эффективно разрешать споры с работниками. // Трудовое право. – 2008. - № 12;
17. Железнова И. проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда. // Трудовое право. - 2008. - № 2;

18. Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. - № 5;

19. Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2006. -№ 4;
20. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2006. - № 5;
21. Петрова   Е.   А.   Система   дополнительного   вознаграждения   в   международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 6;
22. Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2006. - №28, июль. – С.11-13
23. Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2006. - №6. – С. 32-35.