Матричная структура управления

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — структура, построенная по функциональному принципу; управление "по функциям", устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение, сочетание которых образуют матрицу.

Характерные черты

• Матричная структура управления теоретически является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта (это нарушает один из классических принципов управления А.Файоля – принцип единоначалия).
• Наиболее важен при матричной структуре вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что более приоритетно для организационной единицы в целом.
• Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена – к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

Достоинства

• Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов.
• Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение важных целей проектов.
• Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров.
• Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов.
• Поощряет творчество и инновации.
• Способствует большому вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки

• Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений.
• Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.

В настоящее  время матричная структура используется в той или иной степени во всех крупных компаниях. Матричную структуру  легко разработать, но очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов. 
 
Многие менеджеры считают, что матричная структура управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальных механизмов координации, но тем не менее применяют матричную структуру. Менеджеры в таких организациях тратят много времени на решение разнообразных конфликтов. Общепризнано, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать общие цели, совместно оценивать результаты деятельности людей. 
 
Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации, состоит в том , что она может быть нечеткой или слишком сложной. В «идеальной »матричной структуре существует только один уровень управления – между сотрудниками, имеющими двух начальников, и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричной структурой имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают , что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективным.  
 
Однако при наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной: 

• Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
• Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;
• Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.