Методика анализа структуры сил конкуренции на рынках предприятия

Федеральное агентство по образованию

 Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального

образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

                                            Специальность: 080507«Менеджмент организации»         

Кафедра менеджмента

Институт дистанционного образования

 

 

 

 

Контрольная работа по учебной дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

 

 

 

 

 

Студентка группы 3382/13                                                    Ю.А. Андреева                               

Проверил________________________________________А.Г. Данков

 

 

 

 

Томск 2012

1. Методика анализа   структуры сил конкуренции на  рынках пред-

приятия.

Анализ  конкуренции –  особая  сфера  стратегического  анализа.

Анализ включает два этапа:

•  Анализ ситуации и конкуренции  в отрасли.

•  Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Для  анализа  сил  конкуренции  Майкл Портер,  профессор Гарвардской

школы бизнеса, предложил  модель сил конкуренции (рис. 7.1).

 

 

 

Рис. 7.1. Модель пяти сил конкуренции  – основной аналитический инструмент

Данная модель позволяет  проводить систематическую диагностику  основных конкурентных сил, влияющих на рынок:

1. Интенсивность конкуренции  среди существующих предприятий,

представляющих однотипные товары и услуги.

Факторы, влияющие на интенсивность  конкуренции:

•  число соперничающих  фирм;

•  специфика продукции;

•  характер спроса; перспективы  развития отрасли.

Считается, что конкуренция:

• Интенсивна,  если  действия  фирм-конкурентов  снижают  среднюю

прибыль в отрасли.

• Умеренна,  если  большинство  фирм  получает  вполне  приемлемую

прибыль.

•  Слаба, если большая  часть компаний отрасли может  получать прибыль

выше средней, вкладывая  средства лишь в производственные инвестиции.

2. Угроза появления новых  конкурентов, или барьеры входа  в отрасль.

Барьеры – это препятствия, которые надо преодолеть для организации

бизнеса и успешной конкуренции  в отрасли.

Примеры барьеров входа:

• Приверженность покупателей  торговой марке.

•  Экономия на масштабе.

• Переходные затраты (затраты  на приобретение нового поставщика).

•  Трудность доступа  к производственному опыту.

• Политика  правительства (квотирование,  лицензирование,  введение

импортных пошлин, ограничение  доступа к источникам сырья и  т. д.).

3. Конкурентная сила поставщиков.

Поставщики являются серьезной  конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами - потребителями, регулируя цены, качество и возможности  использования своей продукции, а также ее доставку.

4. Конкурентная сила покупателей.

Конкурентная сила покупателей  так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой.

Покупатели  становятся  более  влиятельной  конкурентной  силой  с  ростом их возможности  воздействовать на цены, качество, уровень  обслуживания и другие условия продаж.

5. Влияние на конкуренцию  в отрасли товаров-субститутов.

Фирмы  одной  отрасли  промышленности  вступают  нередко  в  отношения  острой  конкуренции  с  фирмами  другой  отрасли  промышленности,  поскольку  выпускаемые  ими  товары  являются  взаимозаменяемыми. Производители  очков  конкурируют  с  изготовителями  контактных  линз.  Сахарная промышленность  конкурирует  с  компаниями,  производящими  заменители сахара. Производители пластиковых  контейнеров находятся в состоянии  острой конкуренции с изготовителями стеклянных бутылок и банок.

Угроза  конкуренции,  вызванная  товарами-субститутами  высока,  если

цена заменителя привлекательна, затраты потребителя на переключение низки и потребители  считают,  что  заменители по  своему  качеству  равноценны или превосходят исходный товар.

Ценность модели пяти сил  конкуренции состоит в том, что  она помогает определить структуру  этих сил.

Конкурентная  стратегия  фирмы  будет  тем  эффективнее,  чем  больше

она обеспечит защиту от пяти конкурентных сил. Для этого  менеджеры компании должны разработать  стратегии, которые:

1. Изолируют компанию  от пяти сил конкуренции настолько,  насколько это возможно.

2. Повлияют на законы  конкуренции в отрасли в выгодном  для фирмы

направлении.

3. Обеспечат  сильную   надежную  позицию,  гарантирующую   успех

в конкурентной борьбе, охватившей данную отрасль промышленности.

Модель пяти сил конкуренции  – это тот инструмент, который  поможет

менеджерам решить поставленную задачу.

 

2. Управление в  условиях стратегических неожиданностей

В  реальной жизни некоторые  проблемы  ускользают  от наблюдателей,

как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности.

Это означает, что:

•  проблема возникает  внезапно, вопреки ожиданиям;

•  она  ставит  новые  задачи,  не  соответствующие  прошлому  опыту

организации;

•  неумение  принять  адекватные  контрмеры  приводит  либо  к  крупному

финансовому ущербу, либо к  ухудшению  возможностей получения  прибылей;

•  контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий в организации обычный порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности  возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую  нужно  освоить  и  изучить,  идет  потоком. Организации  угрожают  ин-

формационные  перегрузки.  Внезапность  и  вероятность  крупного  ущерба

осознается в организации  настолько глубоко, что возникает  угроза всеобщей

паники.  Заботы  о  сохранении  здорового  морального  климата  и  сложности, связанные  с неожиданной  ситуацией,  отвлекают  внимание  от повседневной работы – производства, сбыта.

Если руководство считает, что уровень нестабильности может  приблизиться к  значению 5, оно должно подготовить систему чрезвычайных мер

при  стратегической  неожиданности.

За очень редкими исключениями организации не имеют и даже не готовят для  себя формальные  системы  управления  в условиях  стратегической

неожиданности. Основные черты  системы, описанной в схеме, соответствуют

реальному  опыту  решения  непредвиденных  задач.  По  мере  нарастания  непредсказуемости внешней  среды лучшие предприятия разрабатывали  все более  сложные  и  быстродействующие  системы.  Наряду  с  этим  управляющие  многих  других  предприятий  предложили  противоположное  решение:  упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования  в пользу интуиции и опыта. Практика показала, что возможны оба подхода. Успешно  противостоять  среде  можно  в том  случае,  если  сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

В наши дни многое говорит  о том, что сложность общества превысила

меру  понимания  тех,  кто  отвечает  за  руководство  им,  а  масштабы  и  сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих. Если руководство не хочет усложнять управленческие структуры  до  уровня,  соответствующего  условиям  среды,  оно  должно  пойти  по линии  упрощения  стратегической  позиции, покинув  нестабильные  сферы деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Экспресс-опрос

1.  Компании Макдоналдс,  Кока-кола,  Ксерокс, Полароид  –  являются диверсифицированными  - нет

2.  При  разработке  стратегии  роста  с  высоким   уровнем  целевого

разрыва  компании  должны  разрабатывать «стратегическую  лестницу»

- да

3.  Необходимы ли расчеты  точки безубыточности на конец  периода реализации продуктово-рыночной  стратегии - нет

4.  Финансовый документ, который лежит в основе моделирования

возможного  роста  компании, –  бюджет  движения  денежных  средств.

- да

5.  Первичными  факторами   матрицы  Мак-Кинси «7С»  являются

структура организации, правила, процедуры, стиль поведения, стратегия.

- нет

 

 

 

 

 

 

 

Тесты

1. К экспертным методам  прогнозирования деловой среды  не относится:

а) метод Дельфи;

б) сценарный анализ;

в) каузальное прогнозирование;

г) метод мозговых атак, интервью и докладных записок.

2. К  ключевым факторам  успеха процесса  стратегического  планирования не относится:

а) линейные руководители принимают планирование не  только на

словах, но и  на деле;

б) высшее руководство занимается стратегическим планированием;

в) процедуры планирования строго формализованы;

г) рабочая нагрузка приемлема  как для руководства, так и  для пер-

сонала, чтобы выполнить  план.