Методи мотивації персоналу

 

Сказане означає, що в теорії чекання  підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості  в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник  повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в  результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

 

• Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших  співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий – на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

 

• Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в  тому, що введені співвідношення між  винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели  три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі  праці. Елементи теорії чекання тут  виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

 

1.2  Поняття і сутність мотивації

       Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна  реалізація функції мотивації потребує:

     - усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;

- розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби поділяють на:

- потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

     - потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а  другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально  відчувається людиною, викликає у неї  прагнення здійснити конкретні  дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє  собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає  поставленої мети, її потреба може бути:

- задоволена;

- частково задоволена;

- незадоволена.

Ступінь задоволення  потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Рис. 7.1. Спрощена модель процесу мотивації

Потреби викликають у  людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління підвинагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

- внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

     -зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:

- етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Однак працівники сучасних організацій значно більш освіченні і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності значно складніші для впливу;

- етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція - соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти).

 

 

 

 

 

 

1.3. Стратегія керування людськими ресурсами фірми.

 

Дуглас Макгрегор проаналізував  діяльність виконавця на робочому місці  і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії  виконавця:

• завдання, що одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час одержання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби, які є для виконання задачі;
• колектив, у якому працює підлеглий;
• інструкції, отримані підлеглим;
• переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

 

 

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають  на працівника, визначають якість і  інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування  і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право  на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило  в реальному житті має місце  комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили  сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли  відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській  економіках.

Оучи відзначає непропорційну  увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні.

(див. Додаток №1)

Однак в дійсності  можна бачити,що керування розвивалося  здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

2. Причини пасивності  працівника.

 

Розглянуті вище стратегічні  теорії керування людськими ресурсами  кожна фірма адаптує під специфічні особливості своєї діяльності.

Ціль цього розділу  – огляд причин пасивності і малої  продуктивності підлеглих, а також  огляд декількох ефективних методів  за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.

        Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової роботи. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

 

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• нестача необхідної інформації;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
• відсутність зворотного зв'язка, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником;

 

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути у вигляді 6-и стадій:

 

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не “йде”. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається  справитися з труднощами за рахунок  більш інтенсивної роботи, що у  свою чергу може тільки підсилити стрес.

 

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане  з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він  підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі – зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

 

Стадія 3: Підсвідомі надії.