Методы и приемы анализа альтернатив действий

Содержание

 

Введение………………………………………………………………2

1.  Выбор и оценка альтернатив  управленческого решения……….3

2.  Методы выбора альтернатив управленческого решения……….5

3. Оценка    реалистичности альтернатив управленческого

решения……………………………………………………………….16

Заключение……………………………………………………………19

Список использованной литературы………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

  Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор    альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности.    Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.    Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Разработка    управленческих    решений    является    важным    процессом, связывающим    основные    функции    управления:    планирование, организацию,    мотивацию,    контроль.    Именно    решения,    принимаемые руководителями    любой    организации,    определяют    не  только эффективность    ее    деятельности,    но    и    возможность    устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие    эффективных    решений - одно    из    наиболее    важных условий эффективного существования и развития организации. Важность    процесса    принятия    решений    была    осознана    человечеством    одновременно    с    началом    его    сознательной    коллективной деятельности. Поэтому    вслед    за    возникновением и развитием    теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Выбор и оценка альтернатив управленческого решения.

 

Современные    организации    отличает    от    организаций    старого    типа наличием  существенно    большего    числа    крупных    и    гигантских организаций,    а    в    таких    организациях    роль    управленческого    решения возрастает. Принятие  решений понимается    как    выбор    наилучшего из множества альтернативных вариантов. Обычно    в    принятии    любого    решения    присутствуют    в    различной степени три момента:      1.Интуиция;    2.Суждение;    3.Рациональность.      Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный    только    на    основе    ощущения    того,    что    он    правилен.  Решения,    основанные    на    суждениях.    Такие    решения    иногда кажутся    интуитивными,    поскольку    логика    их  не    очевидна.  Решение, основанное    на    суждении, —    это    выбор,    обусловленный    знаниями    или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы    менеджмента    принимаются    рациональные    решения, основанные    на    методах  экономического    анализа,    обоснования    и оптимизации. Варианты действий принято называть альтернативами.    Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.      Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других.    Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.    Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, не расширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.    Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание лицо принимающее решение    не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику. Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно длинный и мучительный процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.  На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения.  Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.    Процесс    принятия    решений –    это    циклическая    последовательность    действий    субъекта    управления,    направленных    на разрешение  проблем    организации    и    заключающихся    в    анализе    ситуации,    генерации    альтернатив,    принятии    решения    и организации его выполнения.    Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

 Рис.1. 

 

 

    2.  Методы выбора альтернатив управленческого решения.

 

  Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности    лица принимающего решения (ЛПР)    выявить    все  возможные    альтернативы.    Нельзя    выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив    решения    проблемы    доступными    способами   повышает    вероятность принятия    эффективного    решения.    Воображение,    кругозор,    способность    и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо,    используя    специальные    методы    активизации    участников    подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных    вариантов    решения    проблемы.    Это    приблизит    нас    к    цели  процесса принятия решений. Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего    решения    останавливает    поиск    на    первой    альтернативе,    которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников    подготовки    решения    имеется    слабый    стимул    подходить    к    делу особенно    творчески.    Поэтому    важной    задачей    руководителей    является    стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке    альтернатив.    Творческий    потенциал    играет    важную    роль   и    на других этапах процесса принятия решения.  Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих    лицам    и    группам    максимально    использовать    их  творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие. 

 - Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе    их    выдвижения.    Результатом    этого    будет    сокращение    числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной  связи    в форме    критического анализа выдвигаемых идей. 

  -  Рассмотрение    всех    выдвинутых    идей.    Другой причиной сокращения потока идей является    отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все    выдвинутые    идеи,    даже    очевидно    неосуществимые,    должны    рассматриваться    в    равной  степени и    оцениваться по единым    критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей.  Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.    Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Методы творческого труда лиц, принимающих решения, и их аппарата управления при всей простоте использования требуют определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия    управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (единоличные).    К наиболее доступным относятся групповые методы.  К групповым методам относятся следующие методы.

 -  Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

 - Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации    целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

 - Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

 - Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования. 

- Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.  

 - Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

 - Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.        -                            Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.    Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

   -  Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

-  Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.  -                              Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки. Методы, приемы индивидуальной работы  Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь  вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу.  Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

  -  стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);  

   -  образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

   -   в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); 

  -  с разных точек зрения; 

  - в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).    Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной    работы с персоналом.  Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.    Они    обычно    известны    из  предыдущего    опыта,    стандарты    и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими: