Методы оценки результатов деятельности персонала на современном предприятии

Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов (см. рис. 3):

1. партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;
2. перенесение усилий на главное направление;
3. интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;
4. согласование производственных показателей со стратегией.[5]

2. Анализ действующих систем  оценки персонала

По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги  Шкуть, работа по  KPI  позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

По словам менеджера  по развитию талантов «Джей Ти Интернешнл Компани Украина» (JTI) Катерины Лапшиновой, в каждом департаменте общие  KPI  компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных  KPI . Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Менеджер по маркетингу и развитию черноморского региона «Бюро Веритас» Ашот Арутюнян приводит пример показателей  KPI  одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…».

В крупных западных компаниях, где все прописано  и детализировано до максимума, работа по системе  KPI  — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу», — уверяет г-н Арутюнян. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех  KPI  берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам  в разработке целей помогает «головной  офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами:  KPI  прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе»  сотрудник сталкивается с тем, что  его  KPI  оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют специалисту найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга «Скайфарм Групп» Акимов Александр вспоминает, что до внедрения  KPI  подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по  KPI , на достижение которых я мотивирован», — делится Александр.

Партнер, генеральный  директор консалтинговой компании Apple Consulting Юлия Плиева считает, что описываемая  система  KPI  хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам «Бритиш Американ Тобакко Украина» Елена Тищенко-Тишковец говорит, что в ее компании выполнение  KPI  сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности», — уточняет она.

Для сотрудников  из разных подразделений размер бонуса, на который влияет  KPI , может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула  начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество  KPI , коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала   KPI  составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если  KPI  слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик.

Недостатки  системы.

Один из главных  минусов  KPI  заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные  KPI  связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому  KPI  заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.

К недостаткам  работы в системе  KPI  Катерина Лапшинова относит то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические  KPI  компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».

По наблюдению Юлии Плиевой, очень часто в украинских компаниях система мотивации по  KPI  является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Региональный  управляющий по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в  Украине Ольга Глушко предупреждает, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку»  KPI  очень сложно.

И еще. Нужно  учитывать, что планирование и расчеты   KPI  отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты  KPI  всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

По наблюдениям  Юлии Плиевой, переход на систему   KPI  обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили  KPI  «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам  проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что  в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе  KPI 

ЗА  KPI :

• Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных  KPI .
• За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.
• Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

ПРОТИВ  KPI :

• Из-за слишком большого количества  KPI  в общем бонусе доля каждого из них мала.
• Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
• Реально недостижимые  KPI  демотивируют работу сотрудников.[4]

Итак, система  KPI  сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

• о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
• насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
• насколько адекватна самооценка человека.

Преимущества  метода:

• получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
• демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
• создание и укрепление  доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением  обслуживания клиентов);
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода:

У каждого метода есть свои границы применения, это  обязательно нужно учитывать  при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

• Не используется  напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
• Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• Устранение этих 2 недостатков – использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки
• Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности
• Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо  продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Всё чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.
• Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).
• Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат. 
• Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.
• Решение тоже, что и в предыдущем пункте.
• Стрессовое воздействие на сотрудника.
• Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.
• Трудоемкость в обработке результатов.
• Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производител<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Time