Миссия и целеполагание в процессе менеджмента

Цели должны быть совместимыми.

     Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности, цели роста и цели поддержания стабильности.

Цели должны быть конкретными.

     Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.

Цели должны быть измеримыми.

     Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Цели должны быть гибкими.

     Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме.

Цели должны быть приемлемыми.

     Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

4. Организационные  уровни целей: стратегические, тактические  и операционные цели.

 

     Общие положения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации.

     Исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

     Если стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, то тактические – при решении оперативных задач управления.

     Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

     Если в процессе становления организации формирование стратегических целей осуществляется после этапа экспериментального функционирования на основании решения частных тактических задач, то можно говорить о значительном влиянии тактических целей на формирование стратегических целей. Однако более распространены и оправданы ситуации, когда тактические цели формируются для реализации стратегических целей организации.

     Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150 заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» - вот типичные примеры операционных целей.

     Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

     Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Операционные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические – решение стратегических задач. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических – менеджеры среднего звена, оперативных – менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена организаций и передаче части их полномочий работникам. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.

 

 

5. Управление по целям.

 

      УПЦ – это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.

     В 1954 году была опубликована книга «Практика управления» Питера Друкера, одного из самых известных авторов ХХ века, писавшего книги об управлении и популяризировавшего УПЦ как одного из подходов планирования. С того времени было разработано множество версий УПЦ, которые назывались «управление по результатам», «цели и контроль», «работа, планирование и контроль» и «целевое управление».

     УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.

     Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, так как они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида. Совместная постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

     Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов:

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненные просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.
2. Менеджеры повторно встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.
3. Основное ударение (в большинстве УПЦ) делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения.
4. Другим немаловажным элементом фазы постановки целей в процессе УПЦ является роль менеджера как консультанта и советчика.
5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ – это уточнение основных ресурсов, которые может использовать подчиненный при достижении поставленной цели.

 

Схема  3.

Типичный УПЦ процесс

 

		Начальство спускает цели и средства достижения подчиненным
		Починенные предполагают свои цели и средства их достижения
Изменения в организационной структуре
		Совместная постановка целей подчиненного и
Обычные цели организации и показатели
		Оценка промежуточных результатов
Обзор работы всей организации
		Отказ от неприемлемых целей
Кумулятивная проверка результатов  работы подчиненных				Новые идеи

 

 

Сильные стороны УПЦ:

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.
2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.
3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.
4. УПЦ ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.
5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах.

     Критика УПЦ в основном связана с тем, что пытаясь осуществить данную программу, пренебрегают ключевыми элементами  процесса УПЦ. Если же УПЦ внедрено достаточно серьезно, то оно может быть весьма эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей. Оно может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

     УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.

 

Заключение

 

     В современных экономических условиях существует немного фирм, которые вообще формулируют свою миссию,  у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

     Однако, как показала зарубежная практика: правильно сформулированные цели предприятия – это как минимум 50% успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

     Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

     На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

1. Миссия и целей фирмы – целевое начало в управлении организацией.
2. Одним из важных моментов целеполагания является моделирование иерархии целей.
3. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей организации.
4. Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям.
5. Если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
6. Между целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Какой-то показатель может служить фирме целью, а может стать и ее стратегией.

 

     Прошедшее десятилетие подтвердило справедливость мысли о том, что не так уж трудно достичь единичного успеха в делах, гораздо труднее устойчиво воспроизводить успех в долгосрочной перспективе. Мир бизнеса стремительно меняется в настоящее время. Становится все труднее достигать успеха, опираясь на тщательно продуманные и спланированные стратегии, "домашние заготовки" работают все хуже. Актуальным становится умение руководителей работать в режиме реального времени даже тогда, когда речь идет о стратегическом управлении. А это, в свою очередь, требует высокого профессионального мастерства и незаурядных способностей от самих стратегов, а также наличия эффективной команды. Стратегическое управление приобретает все большее значение для российского бизнеса.

     Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей их выполнение, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.