Многомерные стили управления

Многомерные стили  управления 

 В современных условиях  успех дела предопределяется  не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств:  ситуацией, степенью зрелости  подчиненных, их отношением к  руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим  пять практических моделей, которые  описывают зависимость стиля  руководства от ситуации.

Автор: Bлaдимиp Рафаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и  подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую  систему ценностей, тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания  среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы  к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический  климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет  исполнителям максимально участвовать  в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений  и действий, единстве целей и строгом  контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение  зависимости, подчиненности, порождает  их пассивность и в конечном счете  ведет к снижению эффективности  работы.

 Руководитель здесь  в основном информирует подчиненных  об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет  поручения, утверждает планы,  устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех  дела предопределяется не только личностью  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко  сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и  тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и  откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в  основном склонны делать то, что  от них требуется, ориентация на организационную  сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и  улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля  управления:

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный  стилю, ориентированному на человеческие отношения.

Когда сотрудники стремятся  к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая  поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как  нужно делать, и создавали необходимые  условия работы.В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед  ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к  их самостоятельному решению, а ему  останется лишь обеспечить необходимые  для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует  ситуации, когда те стремятся реализовать  себя в управлении. Руководитель при  этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого из них  заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и  как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда  они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого  всех условий и обладание достаточной  подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они  сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них  чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести  ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного  управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

A. Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся  информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает  проблему подчиненным, обобщает  высказанные ими мнения и с  учетом их принимает собственное  решение.

Г. Руководитель совместно  с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее  мнение.

Д. Руководитель постоянно  работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых  к решению;

четкость и структурированность  проблемы;

степень причастности подчиненных  к делам организации и необходимость  согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное  решение руководителя получит поддержку  исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения  конфликтов между подчиненными в  результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи  П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации  лицам с низким уровнем самоутверждения  свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения  характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой  решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном  стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к  манипулированию другими и вмешательству  в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой  стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать  себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они  хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят  уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический  стиль поведения, характеризующийся  осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой  готовности к взаимодействию и низкого  уровня самоутверждения является дружелюбный  стиль поведения с его медлительностью  действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля  необходимо ставить вопросы, позволяющие  им раскрыться самим, поддерживать с  ними преимущественно деловые отношения  и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению  к таким людям необходимо соблюдать  точность, дисциплинированность, демонстрировать  поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать  и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться  и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к  лицам, которым присущ дружелюбный  стиль поведения, рекомендуется  поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты  личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать  не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие  неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.