Мотивация

Работники должны чувствовать, что премия зависит  дополнительных, а

не нормативных  усилий.

Дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны

покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже  отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не

только  от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от

специализации работников. В приведенной ниже таблице  показаны возможные

способы экономического стимулирования различных  групп персонала:

Персонал Вознаграждения

Торговая  группа 

Индивидуальные  комиссионные с объёмов продаж

 

Индивидуальная  премия за вклад в общую прибыль

 

Групповые комиссионные с увеличения объемов  продаж за прошлый год

 

Групповая система долевого участия в прибыли

 

Продвижение на более престижные должности с  более высокой зарплатой

Производственные  рабочие 

Групповая сдельная система оплаты труда

 

Премии  за досрочное завершение работы

 

Премии  за сверхурочную работу

 

Общая схема  долевого участия в прибыли

Секретарь 

Вознаграждение  за сверхурочную работу

 

Общая схема  долевого участия в прибыли

 

Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством 

Вознаграждение  за сверхурочную работу

 

Часть групповой  производственной премии

 

Общая схема  долевого участия в прибыли

 

Предложение о долевом участии в бизнесе

 

 

Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше

причинам  составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует

принципиальную  разницу подхода к разработке систем экономического

стимулирования  по группам персонала. Из него видно, что, например, система

вознаграждения  за сверхурочную работу обладает значительно  большей

универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе.

Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников

Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников

преимущественно базируется на теории ожидания, которая  предполагает наличие

определенной  цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути

достижения  этой цели в надежде на то, что  чем выше будет его квалификация,

тем быстрее  будет осуществляться его профессиональный должностной рост и

связанная с этим мотивация труда.

Любая модель мотивации вообще и в системе  повышения квалификации, в

частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и

связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных,

физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью

удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это  результат воздействия

внутренних  и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько

справедливо вознаграждение по результатам повышения  квалификации, настолько

управленческий  работник будет стремиться к ее повышению.

Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к

рыночным  отношениям особенно обострилась ситуация в области повышения

квалификации  и переподготовки персонала, так  как рыночные отношения выдвинули

принципиально новые требования не только к руководителям  предприятий, но и к

инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько  раз потребность в

переподготовке  кадров при одновременном снижении уровня материально-

технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе

государства, так и у предприятий.

Сегодня нет необходимости кого-то убеждать, что первоочередной мерой в этой

области должно стать превращение системы  повышения квалификации и

переподготовки  кадров в действенный механизм, так  как эта проблема является

одной из ключевых проблем структурной перестройки  производства.

Шкала доплат к должностному окладу инженерно-управленческих работников за

повышение квалификации с учетом образования, стажа работы и коэффициента

качества  труда (КТР)                         

Инженерно-управленческие работники Образование 

КТР

 

(от 1 и  выше) Стаж работы

От 3 до 4  От 5 до 7 От 8 до 11 От 12 до 15 От 15

Конструкторы Среднее - - - - - -

Среднее специальное  - 5 10 15 20 25

Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30

Высшее  - 20 30 40 50 60

Кандидат  наук - 30 40 50 60 70

Технологи Среднее - - - - - -

Среднее специальное  - 5 10 15 20 25

Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30

Высшее  - 20 30 40 50 60

Кандидат  наук - 30 40 50 60 70

Экономисты Среднее - - - - - -

Среднее специальное  - 5 10 15 20 25

Незаконченное высшее - 10 15 20 25 30

Высшее  - 20 30 40 50 60

Кандидат  наук - 30 40 50 60 70

 

 

 

Мотивация как фактор развития совмещения должностей

 

Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и

сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние

дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать  общую численность работников

этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не

только  не сокращается, но из года в год  растет непредвиденными темпами. Пока

учеными-управленцами не предложено соответствующих действующих  рекомендаций

по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение

эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет

зависеть  от приведения в действие не только материально-технических, но и

социально-экономических  факторов, и прежде всего от степени  внедрения научной

организации труда, создания благоприятных условий  для творческого поиска,

проявления  личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая

недооценка  проблемы повышения эффективности  труда инженерно-управленческих

работников  приводит очень часто на практике к значительному экономическому

ущербу, к тому, что недостатки в организации  и стимулировании труда являются

одной из причин понижения ответственности  специалистов, а в отдельных случаях

- низкой  эффективности создаваемой техники  и технологии, замедленных сроков

внедрения достижения НТП в производство.

Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого  труда на

совершенствование хозяйственного механизма и повышение  эффективности

общественного производства должна определяться не только количеством труда,

но и  рациональным использованием творческого  потенциала

высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных

резервов  в их труде.

В настоящее  время в связи с вхождением российских предприятий в рыночные

отношения и изменением форм собственности  у менеджеров предприятий появилось

значительно больше возможностей в части применения конкретной мотивационной

системы за повышенную интенсивность труда.

Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого  труда

осуществляется  по трем направлениям:

совмещение  должностей;

расширение  зоны обслуживания (выполнение функций  отсутствующих

работников);

увеличение  объема работ с меньшей численностью работников.

Материальное  стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом

сложности работ руководителем предприятия  по представлению непосредственного

руководителя  структурного подразделения, где трудится управленческий работник

(начальник  отдела, цеха). Размеры доплат не  регламентируются и зависят от

конечных  результатов деятельности, но они  значительно превышают размеры

доплат  ранее действующего порядка и  могут выплачиваться в размере 100%

зарплаты  заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении

доплат  служит критерий - коэффициент качества труда.

Мотивация управленческих работников за выполнение функций отсутствующих

работников  или высвобожденного работника  в результате совмещения

осуществляется  в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять

функции отсутствующего или высвобожденного  работника (работников). На доплату

можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная

доплата производится при условии, что замещающий не является штатным

заместителем  или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение

возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не

выплачивается.

Материальное  стимулирование за выполнение больших  объемов работ с меньшей

численностью  работников осуществляется при условии  экономии фонда заработной

платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок).

Экономия  фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала

по сравнению  с нормативами, расходуется на доплаты  полностью или частично.

Примерная шкала доплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания

и увеличение объема работ с меньшей численностью работников        

Наименование  должностей Размер доплат в процентах к должностному окладу

за увеличение объема работ с меньшей численностью работников за расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников) За совмещение должностей

Руководящий и линейный персонал: пом. мастера, ст. мастер, нач. участков, механики-энергетики, нач. смен за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100   

Работники экономических, финансовых отделов  и служб  в зависимости от срока выполнения дополнительных функций (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100  

Конструкторы  технологи   В зависимости от срока совмещения (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100

 

 

 

Проблематика  середины служебной карьеры

 

У многих людей в возрасте от  35 до  50 лет  в  какой-то момент

наступает этап  “брожения“, когда мотивация  резко падает.

Появляется  значительное число проблем, корни  которых кроются

довольно  глубоко.

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.

Одновременно  он видит ограниченность и постоянное сужение

собственных возможностей.  У  многих на первый план вновь

выступают противоречия и чувства, присущие молодости.  Уход

выросших  детей из дома, конфликты или эмоциональные  причины

изменяют  в среднем возрасте отношение  к детям и жене или мужу.

По этим причинам в середине служебной карьеры  снижается

мотивация к работе и увеличивается число  проблем на работе и

дома.  Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

Узкая/широкая  специализация по службе.

Нахождение  своего места в организации и  познание

собственных сильных сторон.

Выяснение границы между мечтой и действительностью.

Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.

Достижение  действительного равновесия в обязательствах по