Мотивация и результативность организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ  
образовательное учреждение  
высшего профессионального образования

Тверской государственный  технический университет

(ТвГТУ)

Кафедра Менеджмента

 

 

 

 

Доклад оппонента  к Реферату

По курсу “ Организационное поведение”

Тема: Мотивация и результативность организации.

 

 

 

                                                                                                             Выполнил: студент 4 курса

                                                                              дневного отделения 

                                                                       факультета ФУСК

 группы МО (1005) Алланазаров Р.К

                                                                              Принял: к.н. С.А. Курдюков.

 

 

 

2013 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Оценка результатов труда и вознаграждение…………………………....4

Заключение………………………………………………………………………..9

Список использованной литературы…………………………………………...10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «мотивация» образован  от слова «мотив», которое в свою очередь происходит от латинского глагола  moreve, т.е. двигаться. Таким образом, мотив можно определить как нечто, что заставляет действовать. Отличительной особенностью понятий мотива и мотивации является предположение, что вас побуждает к действию какая-то внутренняя сила. Это может быть потребность, желание или эмоция, однако именно она заставляет действовать – причем действовать определенным образом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Оценка результатов  труда и вознаграждение

Важнейшей задачей при  выборе способа оплаты труда работников является определение показателей  и условий, а также экономическое  обоснование премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету  степени влияния вознаграждения на конечные экономические показатели работы организации (себестоимость  продукции, рентабельность, производительность и т.д.).

Независимо от выбранной  системы вознаграждения ее эффективность  определяется сочетанием интересов  каждого работника, структурного подразделения  и организации в целом.

В современных российских условиях широко используется договорной способ установления вознаграждения за работу. Предоставляя договаривающимся сторонам право свободно определять размер оплаты труда, государство отказалось от действовавшего при советской власти ограничения максимальной оплаты. Однако выполняя функцию социальной защиты трудящихся, оно фиксирует минимальный размер вознаграждения, ниже которого он не может опускаться даже по обоюдному согласию работника и работодателя. Это закреплено в Конституции РФ (статья 37).

Кроме того, несмотря на предоставление полной свободы в установлении размеров вознаграждения, государство косвенно воздействует на оплату труда как  отдельного работника (через подоходный налог), так и на размер фонда заработной платы организации путем начисления налогов на этот фонд.

Тем не менее действующая сегодня в нашей стране система вознаграждения за труд не всегда выполняет свою мотивационную функцию. Ей присущи серьезные недостатки:

• размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления – четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума;
• кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам выплаты зарплаты;
• процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;
• взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями. Подобное закрепление поддерживается зависимостью размера премий и бытовых благ от отработанного на предприятии срока, а также режимом прописки;
• премии используются не как награда за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;
• нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;
• хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности.

В этих условиях правильная, научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса  труда. Развиваться эта мотивация  должна в двух направлениях:

1. Реформа государственной  и негосударственной систем регулирования  оплаты труда в направлении  гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника.

2. Переориентация служб  социального развития отраслей  и предприятий с узких бытовых  проблем на разработку и внедрение  комплексных программ повышения  качества трудовой жизни сотрудников,  удовлетворение их разнообразных  социальных и духовных потребностей.

Как уже отмечалось, заработная плата должна давать достаточно средств для оплаты реальных жизненных потребностей работника и вместе с тем соответствовать его действительному вкладу в организацию.

С этой целью на многих предприятиях заработок делят на три части. Первая выплачивается постоянно  в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад  работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Вторая также  является величиной гарантированной, но ежегодно меняющейся, поскольку  она включает в себя надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж, компенсацию  от инфляции и т.п. третья часть представляет собой величину переменную, которая  напрямую зависит от результатов  труда: при их повышении она повышается, при уменьшении – естественно, уменьшается. Такая практика получила широкое распространение, например, в Англии и Франции. Одной из форм дополнительного стимулирования является участие в прибылях. Эта система предусматривает распределение определенной части прибыли компании между ее сотрудниками либо непосредственно по итогам работы (в форме премий), либо по истечении определенного срока (в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями). Участие в прибылях широко используется в США.

Если большинство других систем заработной платы и стимулирования построены на признании индивидуальных различий сотрудников, то участие в  прибылях – на признании взаимных интересов работника и организации, ибо от экономического успеха последней  зависит размер вознаграждения первого.

В последнее время за рубежом  начала использоваться система дополнительных выплат, называемая кафетерием. Суть ее заключается в том, что работников информируют об общей сумме разрешенных  дополнительных выплат и они сами распределяют ее в соответствии со своими предпочтениями. Одни берут все выплаты деньгами, другие наряду с наличными приобретают специальные системы медицинского страхования, получают право на долгосрочное пенсионирование, удлиненный отпуск, сокращенную продолжительность рабочей недели и т.д.

Система «кафетерий» позволяет  работникам, во-первых, играть активную роль в принятии решения о распределении  дополнительных выплат. Во-вторых, работники  получают выплаты, которые имеют  для них максимальную персональную ценность.

Любая система материального  вознаграждения за труд требует правильного  подкрепления ее нематериальными стимулами. По мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала должны быть ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость и значимость для работников.

Одним из важнейших нематериальных стимулов является предоставление каждому  человеку возможности сделать карьеру, что достигается обеспечением прозрачности организационной структуры предприятия, созданием условий для обучения и профессионального роста. Мотивации  работника способствует также создание в организации климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и  доверия.

Уважение руководителя по отношению к подчиненным проявляется  не только при выполнении ими общих  правил поведения, но и объективной  оценке труда подчиненного, обсуждение с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей  их решения, обмене информацией и  идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным, публичным  и открытым, соответствующим мотивам  его трудовой деятельности.

Наказание. Оценка результатов труда предполагает не только вознаграждение, но и наказание. Наказание – это санкция против работника, который отклоняется от общих правил поведения: не выполняет нормы выработки, прогуливает, опаздывает на работу и т.д. наказания бывают разные: материальные штрафы, выговоры, предупреждения т. п.

Несмотря на то что наказание по своему воздействию может быть противоречивым и высказаны аргументы против его применения, оно может быть эффективным, как показывает практика, при соблюдении определенных условий. Наказание должно:

• быть мотивированным и ощутимым;
• осуществляться своевременно;
• налагаться за определенные нарушения, а не за поведение в целом;
• учитывать индивидуальные особенности наказуемого;
• быть одинаковым для всех за аналогичные нарушения.

В настоящее время многие европейские и американские компании применяют систему «дисциплины  без наказания». Основной ее принцип  – достижение с работником соглашения (принятия обязательств) об улучшении  его дисциплины и изменении поведения. Такой подход оказывается часто  более эффективным, поскольку уже  сами обязательства настраивают  работника на их соблюдение, а возможные  нарушения означают не только нарушение  правил, но и взятых обязательств. Важно  также и то, что вместо предупреждений менеджер осуществляет позитивное воздействие  на поведение работника, составляя  вместе с ним план изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для побуждения людей к  эффективной деятельности применяются  вознаграждения. При этом вознаграждение понимается в более широком смысле, чем просто деньги или удовольствия, с которыми обычно ассоциируется  это слово. Вознаграждение включает в себя все, что человеку представляется ценным для его жизни.

Вознаграждения бывают внутренние и внешние.

Внутренние  вознаграждения человек получает от самой работы. Когда она ему кажется значимой и он ее хорошо выполняет, у него появляется чувство самоуважения. Внутренним вознаграждением можно считать дружбу и общение, которые возникают в процессе работы с коллегами.

Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – это создание соответствующих  условий для работы и правильная постановка задачи.

Внешние вознаграждения человек получает от организации. Это – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты и льготы.

Чтобы определить, как и  в каких пропорциях нужно применять  внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен знать, какие существуют у работников потребности и что заставляет их трудиться производительно.

Многочисленные исследователи  пытаются ответить на эти вопросы  по-разному. Одни из них видят источники  мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях. Другие объясняют трудовую мотивацию  действием внешних для человека факторов. Они считают, что поведение  человека является реакцией на воздействие  этих факторов и, следовательно, им можно  управлять с помощью системы  наказаний и поощрений.

 

Список использованной литературы

 

1. Адаир Д. «Эффективная мотивация». – М., 2010.

2. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. «Организация: поведение, структура, процессы». – М., 2011.

3. Глумаков В.Н. «Организационное поведение». М., 2011.

4. Карташова Л.Н., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение». М., 2010

5. Красовский Ю.Д. «Организационное поведение». – М.: ЮНИТИ, 2009.