Мотивация персонала

3. Жизнеобеспечение кадров  во внепроизводственной среде.

Являясь социально  ориентированной компанией, ОАО "РЖД" развивает корпоративные социальные сферы в области здравоохранения, жилищного строительства, спорта и  культуры, а также решение вопроса о формировании системы социальных гарантий в рамках холдинга.

Железнодорожный транспорт в силу своей специфической  технологии имеет значительное количество рабочих мест с тяжелыми и вредными условиями труда. Неблагоприятные  рабочие места - это источник профессиональных заболеваний, травматизма, болезней и психологического дискомфорта. Для преобразования их в рабочие места с нормальными условиями требуются большие затраты, а в определенных случаях их нельзя переоснастить из-за отсутствия соответствующих новых технологий работы. Социальная сфера, в определенной степени компенсируя ухудшение здоровья, создает условия для восстановления работоспособности (сфера медицинского обслуживания и оздоровления работников), повышения настроения (сфера культуры и спорта), формирования уверенности в заботе о работнике и членах его семьи (социальные гарантии). Предоставление социальных гарантий считается эффективнее простого повышения заработной платы, поскольку представляет собой избирательные персональные затраты.

 Один из значимых элементов социальной защищенности железнодорожников - система отраслевого негосударственного обеспечения. Она создана, прежде всего, с целью закрепления кадров, повышения заинтересованности работников в результатах труда и базируется на механизме накопления работодателем средств на их будущие пенсии.

При реформировании железнодорожного транспорта не могут  остаться без внимания те пенсионеры, которые уволились на заслуженный  отдых до образования негосударственной  пенсионной системы. Для обеспечения  их социальной защиты образован отраслевой благотворительный фонд «Почет». Дополнительные выплаты производятся неработающим пенсионерам, награжденным знаком «Почетный железнодорожник». В настоящее время корпоративную пенсию получают около 200 тысяч бывших железнодорожников. В программе добровольного медицинского страхования участвует весь штат работников компании.

Проблема обеспечения  жильем работников железнодорожного транспорта по-прежнему остается актуальной. Специфика  железнодорожного транспорта, непрерывность  процесса постоянного пополнения новыми, в том числе молодыми, специалистами, обеспечивающими технологический процесс, вызывают необходимость решения задачи по обеспечению работников отрасли жильем, успешное решение которой позволит сохранить социальную стабильность в трудовых коллективах и создать условия для нормальной работы.

В отрасли разработана  Концепция жилищной политики на федеральном  железнодорожном транспорте, которая  позволит решить жилищные проблемы путем  привлечения средств самих работников и предоставления им ипотечных кредитов.

В целом ОАО «РЖД» имеет развитую, многоуровневую систему дополнительного соцобеспечения и мотивации. В корпоративной жилищной (ипотечной) программе принимает участие 0,4% от общего числа работников. В масштабе холдинга это почти 4 тыс. работников. Помимо молодых специалистов, особыми льготами при покупке жилья пользуются многодетные семьи и одинокие родители, воспитывающие детей. Например, для последних предусмотрены безвозмездные субсидии, составляющие до 70% стоимости жилого помещения.[20]

4. Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД».

Одной из важнейших  задач «Стратегии развития кадрового  потенциала ОАО «РЖД» является проведение единой корпоративной молодежной политики, нацеленной на привлечение молодых работников. Условно эту политику можно разделить на две составляющие. Первая – это обучение и комплексная поддержка молодых специалистов. Вторая – работа с потенциальными сотрудниками, то есть в студенческой, подростковой и детских аудиториях.

Официальные статусы  молодых специалистов и руководителей, введенные в ОАО «РЖД», по сути, являются инструментами материальной поддержки.

Суть работы заключается в профессиональной ориентации молодежи на железнодорожные  профессии, организации профильного  обучения учащихся по допрофессиональной и профессиональной подготовке школьников.

При этом большое  внимание уделяется развитию детского технического творчества. Во многих учреждениях  работают кружки «Юный железнодорожник». Члены кружков проходят летнюю практику на детских железных дорогах, регулярно участвуют в конкурсах и выставках научно-технического творчества, и таким образом им с юного возраста прививается интерес к профессии. [22]

Кадровые службы холдинга активно работают по каждому  из этих направлений. Но с началом  экономической нестабильности внимание было сконцентрировано на реализации антикризисных мер – переподготовке персонала, обучении работников вторым (смежным) профессиям, повышении их квалификации. При этом идет работа и по дальнейшему развитию существующей системы подготовки кадров.

Однако постоянно  нарастающая скорость изменений - как во внешней, так и во внутренней среде компании - выдвигает новые задачи, которые не были учтены в Стратегии развития кадрового потенциала.

Так, например, согласно анкетированию, проведенному среди работников Брянского отделения Московской железной дороги (первый этап, в ходе которого было опрошено 77 человек, в ноябре 2005 года и повторный – в январе 2007, также были получены экспертные оценки от руководителей отдела кадров, профсоюзного комитета, железнодорожного колледжа и уточнено мнение рабочего персонала различных специальностей), был выявлен ряд недостатков в осуществлении Стратегии развития кадрового потенциала. Большинство работников не устраивает величина их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета (доля недовольных снизилась за два года с 80% до 67%). Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда. [23]

Последней уделяется  особое внимание (притом, что далеко не для всех видов деятельности существуют методики ее оценки, и речь должна идти, скорее, о результативности), но на некоторых предприятиях для повышения производительности порой используются недопустимые меры вроде принудительного перевода работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство РЖД, но начальники на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих.

Отсутствие  планов бесконфликтного высвобождения, компенсаций и критериев отбора сокращаемых работников усугубляет, помимо прочего, и психологический климат на предприятиях.

Недостатком системы  вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий.

Вообще, премирование в ОАО «РЖД», по словам Палкина С.В., организовано с низкой эффективностью. «При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующих документах, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования».

Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), а к части других не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения) либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

В дальнейших преобразованиях  нуждается и система моральной  мотивации. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдача незначительна вследствие существования глубинных проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Повсеместно наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, некомфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и т.д. Для решения проблемы необходима система взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов – отладки нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Возможно, потребуется реструктуризация иерархии руководителей (включая их сокращения).

Наконец, потенциал  для развития системы мотивации  скрыт в повышение человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор. [24]

Сравнение результатов  двух этапов анкетирования показало, что в данный момент «реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается работниками настолько негативно, как было в ее начале». Этому способствуют и эффект привыкания, и объективные перемены к лучшему. Но для более полного учета мнения персонала и, как следствия, повышения отдачи от существующих и вновь внедряемых методов мотивации требуются более масштабные исследования.[23]

Таким образом, на железнодорожном транспорте применяются  как моральные, так и материальные виды поощрения. На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д. Было установлено, что методы мотивации, используемые и внедряемые в компании, разнообразны по своей природе и многочисленны. Применяются практически все основные современные виды мотивации (и одновременно с этим отсутствуют нестандартные – по причине значительного размера компании и невысокой самостоятельности отдельных ее предприятий). Однако по-прежнему существует ряд недостатков в системе организации мотивации на ОАО «РЖД», которые требуют тщательного рассмотрения, изучения и принятия решений, которые смогли бы устранить существующие проблемы.

2.2 Пути  совершенствования мотивации персонала  на ОАО «РЖД»

Данный раздел посвящен разработке предложений по улучшению системы мотивации на ОАО «РЖД», так как далеко не все руководители в ОАО «РЖД» осознают всю важность изучения вопроса мотивации работников, в то время как высокий уровень заинтересованности персонала в труде, в конечных результатах своей деятельности, желание работать с полной отдачей, внести свой вклад в общее дело – важнейшее условие успеха организации. Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» в условиях реформы железнодорожного транспорта требует новых подходов в решении задач, связанных с подбором, расстановкой, подготовкой и переподготовкой кадров, созданием мотивации на производительный труд и на конечный результат компании.

Один из основных принципов Программы структурной  реформы - повышение материальной заинтересованности работников железнодорожного транспорта и обеспечение им социальной защиты, которая не может быть реализована без повышения производительности труда в отрасли. [22]

Рост производительности труда работников системы железнодорожного транспорта в значительной степени  может быть достигнут за счет повышения  мотивации труда. Основные меры по улучшению системы мотивации труда:

- повышение  отраслевой минимальной заработной  платы;

- создание механизма,  обеспечивающего получение вознаграждения  сотрудниками в строгой зависимости  от реальных результатов их  труда;

- усиление мотивации  труда персонала в повышении эффективности производства за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, оставляемых в распоряжении руководителей производств;

- переход от  отраслевой единой тарифной сетки  к отдельным системам оплаты  труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

- совершенствование  системы аттестации руководителей  и специалистов отрасли, повышение  объективности и точности результатов  аттестации;

- уточнение  показателей оценки деятельности  отраслевых рабочих мест, подразделений  и предприятий для более полного отражения стоящих перед ними задач и реализуемых функций;

- формирование  совета по социальной защите  на железнодорожном транспорте  для координации социальной политики  и, в частности, всех элементов  системы мотивации труда (оплата  труда, предоставление социальных льгот и т.п.).[25]

Рост благосостояния работников – главная составляющая эффективной мотивации персонала  к высокопроизводительному труду, на основе которого создается необходимая  ресурсная база поступательного социального развития и улучшения жизни работников. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).[26]

Деятельность  Компании должна ориентироваться на непрерывное изменение социальных интересов и объективно обусловленный  рост социальных потребностей работников, что возможно только в меру развития производственно-экономического потенциала Компании. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.