Мотивация персонала в компании ОАО «Газпром»

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

Жестокое обращение  может улучшить до некоторой степени  мотивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии. [7]

 

1.2.7. Теория  ожиданий Врума В.

 

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. [8]

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который  при определенных условиях стимулирует  работу сотрудника;

• сотрудника, который  уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет  выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который  сопоставляет размер вознаграждения суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества и труда и уверенность в  том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате  предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. [8]

 

1.2.8. Теория  справедливости

 

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работником, работающим в аналогичном системном окружении. [7]

Сотрудник оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого – другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д. [7]

 

1.2.9. Теория  мотивации Л. Портера – Э.  Лоулера

 

Эта теория построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. [2]

Л. Портер и Э. Лоулер ввели  три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченным усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

1.2.10. Теория  мотивации Л.С. Выгодского

 

Теория Льва Семеновича Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. [8]

Например, если в определенный момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. [8]

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. [8]

 

1.3. Критерии, мотивирующие организацию труда

 

В конце 60-х начале 70-х  гг. Ф. Херцберг, а также Роберт Н., Г. Форд и другие специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к  выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной. [9]

 Были выделены 15 пунктов,  признанные наиболее важными  для выполнения работы на предприятиях.

15 критериев мотивирующей организации труда: [9]

1) Каждое действие  требует осмысления. Это относится  к управляющим и всем другим, кто требует действие от других.

2) Радость от работы  связана с причастностью к  результатам деятельности, к работе  с людьми. Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

3) Каждый работник  хочет показать свою значимость  и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.

4) Каждый работник  хочет выразить себя в труде,  узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может  что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.

5) Каждый имеет свою  точку зрения на то, как можно  улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

6) Там, где управление на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою значимость.

7) Каждый человек стремиться  к успеху. Успех – это реализованные цели.

8) Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый  хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное).

9) Быстрота получения информации сотрудником является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают их готовность к труду.

10) Сотрудники отрицательно  относятся к принятию различных  изменений в их работе без  их участия.

11) Каждый работник  хочет получить информацию о  качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

12) Любая работа будет  лучше выполняться при наличии  самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

13) Большинство работников  стремится в процессе работы  получить новые знания. К повышенным  требованиям работники относятся  лучше, чем к заниженным.

14) Работники болезненно  реагируют, если при получении  хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу.

15) Работники стремятся  лучше работать из-за самореализации. Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности «затраты - результат». [9]

 

 

1.4. Исследование теории мотивации

в современных  организациях 

 

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное  место в системе управлении персоналом организации, так как именно она  по существу выступает причиной организационного поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является  основой для эффективной работы организации в целом. Построение системы мотивации персонала должно начинаться с диагностики существующей системы мотивации, а именно факторов, которые на нее влияют.

Теоретический анализ изучения проблемы мотивации и практический опыт работы с различными организациями  позволяет выявить наиболее значимые факторы, влияющие на мотивацию персонала и подобрать методы диагностики этих факторов в конкретных организациях. Безусловно, выделенные в модели факторы и методы их диагностики не являются  единственными, в определении эффективности мотивации персонала. [10]

В рамках данной тематики существуют достаточно большие перспективы в области создания диагностических методик, разработки схем мотивации различных категорий персонала, изучения групповых и индивидуальных способов мотивации и т.п. Созданная  модель диагностики системы мотивации персонала организации  выглядит следующим образом (см. таблицу 1). [10]

 

 

Таблица 1.

Модель диагностики  существующей системы мотивации

Факторы	Как влияют	Методы диагностики
Организационная куль-тура. Стиль руководства.	Несовпадение представ-ления сотрудников и руко-водителей об организации-онной культуре и стиле ру-ководства снижает мотива-цию.	Опросник «Диагностика типа организационных культур» (Л.Константин). «Диагностика стиля ру-ководства» (А.Журавлев).
Соответствие между усилиями – результата-ми – вознаграждением – удовлетворенностью вознаграждением.	Несоответствие снижает  мотивацию сотрудников.	Специально разработан-ный опросник «Мотива-ция сотрудников».
Удовлетворенность трудом.	Неудовлетворенность сни-жает мотивацию сотрудни-ков.	Специально разработан-ный опросник «Удовле-творенность трудом».
Представление сотруд-ников о критериях оцен-ки труда, о целях орга-низации, ее будущем.	Незнание критериев  оцен-ки труда, целей и будущего организации приводит к снижению мотивации.	Собеседование, глубин-ное интервью по специ-ально разработанным вопросам.
Структура потребностей личности, степень удо-влетворенности акту-альных потребностей.	Неудовлетворенность потребностей снижает мотивацию сотрудников.	Опросник «Парные срав-нения» (И.Д. Ладанов).
Ценностные ориентации каждого сотрудника и группы в  целом	Значительные расхождения  в ценностных ориентациях могут  быть потенциальной почвой для конфликтов.	Опросник «Ценностно-ориентационное един-ство»  (М.Рокич)

 

Созданная на основании  теоретического анализа модель позволяет  разработать конкретную практическую технологию диагностики эффективности системы мотивации организации, состоящую из четырех основных этапов. [10]

Первый этап. Собеседование (опрос).

Данный этап включает в себя собеседование с сотрудниками и руководством организации. Выделяют до 20 параметров сбора информации (в  частности, факторы комфорта и дискомфорта для сотрудников; причины увольнения людей из организации; пожелания персонала к руководству и т.п.). Содержание вопросов обсуждается с руководством организации на этапе подготовки проекта. Анализ полученной информации проводится по всему коллективу в целом. [11]

В процессе собеседования  с руководителями выявляется их мнение о представлениях сотрудников по выделенным параметрам. Помимо этого осуществляется сбор информации о  характере управленческих воздействий, оказываемых руководством на персонал, о работе с персоналом во время организационных изменений и т.п. [11]

В дальнейшем проводится сравнительный анализ данных, полученных в процессе собеседования с сотрудниками и с руководителями – выявляется степень соответствия (расхождения) между представлениями руководства и персонала. [11]

Второй этап. Сбор информации с помощью психодиагностических методик.

На данном этапе используются две группы методик: первая – методики, направленные на изучение организационного контекста (организационная культура, стили руководства); вторая – методики, направленные на изучение психологических характеристик коллектива и каждого из сотрудников (структура потребностей,  иерархия ценностей, удовлетворенность условиями деятель-ности). [11]

Третий этап. Аналитический. [11]

В ходе этого этапа  полученная информация анализируется  по следующим направлениям:

- выявление ожиданий сотрудников от руководства и организации в целом;

- степень согласованности представлений сотрудников и руководителей среднего и высшего звена об организационной культуре подразделений и организации;

- анализ согласованности представлений об организационной культуре на уровне руководства (высшее и среднее звено);

- степень соответствия реально существующей организационной культуры адекватной для данного предприятия (отдела) организационной культуре;

- степень адекватности существующих стилей руководства  организационной культуре и целям деятельности организации;

- соотношение выраженности в организации мотивирующих факторов и их личностной значимости для сотрудников;