Мотивация работников

Создание у человека – работника мотивации к качественному  труду – очень важно. Человек  должен сам хотеть хорошо работать.

Исходя из этих положений мотивацию можно разделить на два вида.

Первая мотивация –  материальная, направлена на удовлетворение потребностей низшего уровня. Такую  мотивацию называют внешней. Внешняя  мотивация возникает на основе внешних  стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого  приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий  и внедряется тогда, когда улучшение  мотивации должно быть достигнуто быстро.

Для создания внешней мотивации  применяются следующие стимулы:

1.Финансовые-зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т.д.

2. Символы статуса, престижа – должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха, льготное кредитование и т.д.

Внешняя мотивация - это  наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней  мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия  представляют ценность в глазах работника. Например, зарезервированная парковка автомобиля через короткое время  будет восприниматься как само собой  разумеющееся.

Вторая мотивация –  моральная, направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня, духовных потребностей человека. Эта  мотивация называется внутренней. Внутренняя мотивация более эффективна и  действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так  как понимает смысл и цель своей  работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта  деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей  менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас - мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей  основой для развития внутренней мотивации является партиципативный коллегиальный стиль управления. Он проявляется в следующем:

1. Мотивация на своем  примере – честность в словах  и деле, постоянное улучшение  своей работы, выполнение своих  обещаний, последовательность в  действиях и т.д. 

2. Мотивация методами руководства – понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование сотрудников о делах предприятия, обсуждение проблем на рабочем месте, неформальное общение с работниками, справедливость в поощрение за достижения в работе и т.д.  

 Рассмотрим оба вида  мотивации более подробно.

Внешняя - это в первую очередь заработная плата. Первый враг качества – это уравниловка в  оплате труда. Для стимулирования хорошей  работы очень важно создать и  применять справедливую систему  оплаты, которая адекватно оценивала  бы вклад каждого работника в  общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.  

  

 

Для определения премии естественно необходимы достаточно объективные критерии оценки работы. Это может быть:

- количество безупречно  выполненной работы,

- качество и точность  результата работы,

- соблюдение графика  выполнения работы,

- предложения, значительно  увеличивающие эффективность процессов, 

- безупречный труд на  протяжении длительного времени, 

- число рекламаций потребителей.

Премиальная модель оплаты труда имеет преимущества:

- она учитывает результаты  и заинтересованность работников,

- она приводит к тому, что сотрудник идентифицирует  себя со своими целями, а значит  и с целями предприятия. 

К недостаткам модели можно  отнести:

- потребуется значительное  время на выработку и отладку  системы оценки размера выплаты премии,

- система начисления  заработной платы становится  достаточно сложной.  

 

Внутренняя мотивация  действует эффективнее, но внедрять ее труднее. Для понимания ее значения необходимо твердо усвоить несколько  истин.

1. Работа это продолжение  жизни человека, на ней он проводит  огромную часть своей жизни.  Это время должно проводиться  с удовольствием, а не рассматриваться  как отбывание тяжелой повинности.

2. Работа должна морально  удовлетворять человека, он должен  видеть результаты своего труда,  его полезность и необходимость. 

3. Человек на работе  должен ощущать свой социальный  рост, то есть повышение знаний, авторитета среди коллег, в семье  и т.д. 

К основным методам внедрения  внутренней мотивации относятся  отношение руководства к рядовым  работникам, создание и работа кружков  качества, проведение опроса среди  сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, как сейчас говорят внедрение  корпоративной культуры, выдвижение лозунга «Моя фирма – моя семья», постоянное профессиональное обучение и т.д.

Что дает опрос сотрудников? В-первую очередь чувство своей  сопричастности к общему делу, своего влияние на это дело. Опросы проводят систематически, на определенные темы и анонимно. Основная цель опросов  определить правильность стратегии  внедрения системы качества, выявить  просчеты, ошибки и внести соответствующие  коррективы в процесс. Можно рекомендовать  следующие темы для опросов:

- предпринимательская культура,

- ясность стратегии предприятия  и твоя личная роль в этой  стратегии, 

- отношение к собственной  работе,

- оценка управленческих  действий руководства, 

- сотрудничество с коллегами  по работе и другими отделами,

- удовлетворенность заработной  платой,

- вовлечение в постоянный  процесс повышения качества,

- возможность профессионального  обучения и повышения квалификации,

- карьерный рост.

Если предприятие  серьезно заинтересовано в результатах  опроса, то с его помощью можно  не только обнаружить и устранить  слабые места, но и значительно усилить  мотивацию работников. Сотрудник  увидит, что его мнение интересно  руководству и улучшит сотрудничество с коллегами, ему станет интересна  работа всего предприятия в целом, он будет лучше понимать систему  функционирования всего предприятия  и свою личную роль в этой работе. Особенно велика эффективность опроса, если в результате его были получены негативная информация о методах  руководства, ошибках менеджмента, и эта информация была понята правильно, были сделаны соответствующие выводы и исправления работы. Работники  почувствуют, что руководство организации серьезно хочет повысить качество работы, интересы дела для него превыше всего.

Хороших результатов дают комбинированные методы мотивации, совмещающие материальную заинтересованность с моральным удовлетворением  работой, созданием чувства уверенности  в себе и в завтрашнем дне. Неплохие результаты дает выдача работникам части  акций предприятия, это дает им ощущение хозяина предприятия. Этот вопрос хотелось бы рассмотреть более подробно. Основной главный социальный вопрос развития общества является вопрос собственности  на средства производства. Советская  система опиралась на принцип, что  средства производства принадлежат  народу. Но жизнь показала, что народ  это не какая то аморфная масса, а это разные люди, у которых разные способности, трудолюбие, темперамент, потребности и т.д. Кто то хочет иметь собственности больше, кто то хочет быть лидером – начальником и т.д. Советская система хотела управлять народной собственностью через систему выборных Советов. Но эта система не заработала. В Советы прошли более активные члены общества, которые затем узурпировали власть. Советы превратились в ширму.

Наиболее действенным  инструментом распределения средств производства на сегодняшний день являются акционерные общества, то есть общества совладельцев, доля каждого которого определяется количеством акций в собственности. В данной системе мерилом труда каждого в общее дело являются деньги. Нельзя сказать, что деньги являются абсолютно объективным и честным мерилом трудового вклада, но на сегодняшний день лучшего мерила люди не придумали.

Также неплохие результаты дает применение «социального пакета»  для работника. Организация помогает работнику решать его проблемы –  выделяет ему беспроцентный кредит на покупку жилья, автомобиля, в случае необходимости оплачивает его лечение  в больнице, платит за обучение его  детей и т.д. Руководство может  обеспечивать работников красивой модной спецодеждой, красиво современно оформить интерьер служебных комнат, облагородить окружающую производственную территорию, обеспечивать работников недорогим  качественным питанием в рабочее  время, совместно отмечать дни рождения работников, праздники. Хорошие мотивационные  результаты дает проведение конкурса « Лучший по профессии».

Человек, видя такую заботу о себе и его близких со стороны  своего предприятия, проникается к  нему чувством благодарности и признательности. Такой работник будет стараться  не подвести свою организацию, не причинить  вред ее имиджу. Такого работника не надо подгонять и уговаривать  работать хорошо.

Работа по созданию мотивации к качественному труду должна проводится менеджерами постоянно и системно, это работа требует затрат ресурсов, но если подсчитать во что обходится фирме потери от брака, потери имиджа и клиентов, выяснится, что эта работа самая оптимальная и менее расходная.