Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично- туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких- либо стимулирующих интерес факторов, например,таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, поощрение за качественное обслуживание.

Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:

«Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашения на двоих в ресторан и денежную премию.

«Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;

«Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

3.3. Основные принципы создания системы стимулирования

 

Главная цель процесса стимулирования— сформировать необходимое предприятию социально – культурного сервиса и туризма трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили  выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва  между результатом труда и  его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Постоянное  внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям  чувствовать себя победителями.

Разумная  внутренняя конкуренция - двигатель  прогресса.

Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность  труда работника.

Следуя  этим правилам можно достигать высоких  результатов.

При разработке системы стимулирования следует  учитывать тот факт, что некоторые  составляющие разработанной программы  будут выполнять не возложенную  на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные демотиваторы:

Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда  претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой  лучшей стороны, умалчивая все возможные  неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия  труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения  в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник  на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

Отсутствие  чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников  или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают  считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно  результатов труда либо они не нужны. Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

Сильным демотиватором является также работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Отсутствие  признания достижений со стороны  руководства и коллег.

Меры их предотвращения:

Следует предоставлять претенденту максимально  объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы  в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к  разочарованию.

Чтобы вовлечь  их в единый процесс, необходимо регулярно  информировать о происходящем в  компании, начать привлекать их к общекорпоративным  мероприятиям.

Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности  в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные  этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.

В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу! За нее  воздается сторицей. Это мощный стимулирующий  фактор.

Необходимо  предоставить сотруднику возможность  применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания  по развитию компании.

Необходимо  прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения  не могут быть немедленно воплощены  в жизнь, к ним стоит прислушаться и почерпнуть что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться  на данном предприятии.

 

Основные принципы создания системы  стимулирования базируются на следующих постулатах:

• Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.
• Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.
• Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.
• Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При разработке системы стимулирования следует  учитывать тот факт, что некоторые  составляющие разработанной программы  будут выполнять не возложенную  на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

3.4. Моральное и нематериальное стимулирование

 

Эти инструменты  носят универсальный характер и  имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные  другим, могут быть применены и  в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

При внедрении  на предприятии мотивационной системы  важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением. Система  поощрения должна быть ясно прописана  и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует  предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определенный временной  интервал до окончательного ее утверждения. Это обеспечит понимание документа  и его принятие персоналом гостиничного предприятия, без чего даже самая  лучшая система не сможет заработать.

Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые  преследуют программы стимулирования.

   • Поздравления с днем рождения. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. Достаточно часто гостиничное предприятие предоставляет юбиляру, например на 50-летие, возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы.

    • Поздравления, связанные с памятными  событиями и датами сотрудников:  уход на пенсию, рождение детей,  трехлетний, пятилетний или десятилетний  юбилей работы в гостиничном  предприятии. Информация должна  быть вывешена на информационном  стенде, а юбилярам вручены памятные  подарки или какие-либо другие  знаки внимания.

    • На информационном стенде  следует вывешивать всю информацию  об успехах и достижениях сотрудников  коллектива, их рейтинги и другие  важные сообщения. Информационный  стенд становится своеобразной "витриной" для отличившихся сотрудников  и всего коллектива гостиничного  предприятия. С целью мотивирования  профессионального роста можно  размещать на стенде информацию  о лучших участниках проводимых  тренингов, образовательных программ  и внутренних конкурсов; о сотрудниках,  проявивших профессионализм в  работе, ориентированной на клиента.  Особенно важно отметить, если  эти успехи были достигнуты  в соответствие с поставленными  целями и сформированными планами  компании на текущий год.

    • На стенде целесообразно  также выделить площадь для  ознакомления коллектива с публикациями  средств массовой информации, в  которых упоминается компания, работа  ее сотрудников и организованные  мероприятия.Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда дает почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

    • Вымпелы, кубки, призы лучшему  в профессии. Выражением признания  может быть любой предмет: и  ценный приз, полученный на международной  выставке, и плюшевое изделие,  символизирующее какое-либо событие.  В этой ситуации важен не  сам предмет, а символический  смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование  будет эффективно, если критерии  присуждения приза или переходящего  символа объективны, они реально  достижимы и известны всем.

    • "Легенды компании" — сотрудники, работающие в компании достаточно  длительный срок и внесшие  ощутимый вклад в ее становление  и развитие либо являющиеся  лицом компании. Их фотографии  и истории успеха, как правило,  размещаются на информационном  стенде, в специально отведенном  разделе. Факт публичности вызывает  у самой "легенды" повышение  лояльности компании, стимулирует  к личному отношению в работе  и к компании. Для других сотрудников  гостиничного предприятия это  станет своеобразным рубиконом, ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

    • В то же время наличие  у гостиничного предприятия истории  и легенды придает ему дополнительную  привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке и  рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами  в качестве надежной компании, достойной внимания и приложения  усилий, чтобы в ней работать.

    • Критерии карьеры. Прописанные  и доведенные до сведения сотрудников  гостиничного предприятия критерии  оценки достижений, а также этапы  горизонтального и вертикального  карьерного пути: должностная лестница  и рамки разрядов по одной  должности. Это открывает сотрудникам  ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.