Мотивація праці

       Мета системи матеріальних стимулів – забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з  кількістю і якістю праці. Вирішення  цього завдання потребує виділення  груп підприємства за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а пізніше формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

       Іншим напрямком визначення мети систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати на основі класифікації факторів, що зумовлюють трудовий внесок працівників. Усі фактори розділено на дві групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів, а до другої - кінцевих.

       Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, стаж, досвід, практичні навички, спеціальні і професійні знання, стиль роботи).

       Змінними факторами  є ті, які діють обмежений час (акуратність,   ініціативність,   відповідальність,   трудова сумлінність тощо).

       Друга група - це фактори  трудового внеску в досягнення кінцевого  результату виробничо-господарської  діяльності за кількістю і якістю. Кінцевий результат — це об’єкти (вироби, конструкції, технологічні процеси) для використання у виробничих процесах або споживанні (особистому, колективному), тобто засоби виробництва або предмети споживання. Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Між двома групами факторів існує діалектичний взаємозв’язок.

       Тільки при високому рівні проміжних результатів  буде забезпечено достатньо високий  рівень кінцевих результатів. Існує  Об’єктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

       Відповідно до наведеної  класифікації факторів структура може бути подана так:

       З = З₁ + З₂ + З₁₁ + З₁₂ + З₂₁ + З₂₂,

       де З₁ – частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні поточних результатів;

       З₂ – частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів;

       З₁₁ – частина, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

       З₁₂ – частина, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

       З₂₁ – частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за кількістю;

       З₂₂ – частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за якістю.

       Структура може бути такою:

       З₁₁ =40 – 60%, З₁₂ =10 – 20%, З₂₁ =10 – 20%, З₂₂ =15 – 25%

        Конкретні матеріальні  стимули формуються в процесі  застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити і форми  оплати праці:

        відрядну; погодинну; комбіновану; комісійну.

        При відрядній формі  розмір оплати праці визначають за кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів виробництва, але не зацікавлює в якості.

        Відрядна форма  оплати праці має такі системи:

        - просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів);

        - відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників);

        - відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання праця може оплачуватися за підвищеними розцінками);

        - непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників, наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують);

        - акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо);

        - бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці, заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов).

        Розмір погодинної форми оплати праці залежить від  кількості відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної  роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

        До систем погодинної форми можна віднести:

        - просту погодинну (погодинний заробіток повністю залежить від кількості відпрацьованого часу);

        - погодинно-преміальну (до погодинного заробітку додають премію за виконання певних показників);

        - бригадну (колективну) погодинну (колективний фонд оплати праці зароблений членами бригади спільно і залежить від кількості відпрацьованого часу, певних показників преміювання. Потім заробіток з допомогою конкретного методу розподіляється між працівниками);

        - комбінована (погодинно-відрядна) форма оплати праці базується на тому, що заробіток працівника складається з 3-х частин:

        а) погодинної (включає  тарифну оплату, доплати, надбавки);

        б) відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

        в) преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

        Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу  нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

        Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає розмір прибутку підприємства (фірми), товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо.

        Традиційні форми  оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме з її допомогою реалізується основна функція оплати праці – мотиваційна.

        При комісійній формі  комісійний заробіток базується  на засадах нормативу у відсотках  до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника.

        Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток  складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому  фіксований оклад може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

        Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

        Цю систему найдоцільніше  використовувати на початковій стадії підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється пришвидшений розвиток підприємства. Але слід пам’ятати  і про можливість необґрунтованого зростання заробітної плати працівників.

        Досвід країн з  ринковою економікою показує, що найбільш ефективне використання комісійної форми оплати праці досягається  тоді, коли вміло поєднані різноманітні системи оплати праці, вдало підібрані  вислідні показники і обґрунтовано встановлені гарантовані мінімуми.

        Управління системами  матеріальних стимулів праці – це цілеспрямована дія на умові, які  спонукають працівників до трудової діяльності, з метою досягнення вищих  результатів виробництва. 

        Нематеріальна мотивація праці.

        Нематеріальна мотивація фірми не обмежується тими пунктами, що відображені на схемі (просування по кар’єрі, подяки і т. д.). Ефективність і розмаїтість методів нематеріальної мотивації залежить в першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий) менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і домогтися від них більшої віддачі до роботи.

           Іноді мотивація  стає проблемою тільки стосовно  конкретних робітників. Якщо справи  в організації йдуть добре  і більшість її службовців  працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це – постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

           Деяких робітників  можна успішно стимулювати з  допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників.

         Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав’язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв’язок: тоді люди будуть знати,  чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

         Ідея, що лежить в  основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

        Похвала, як самий  простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді   віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного зв’язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсико" і багатьох інших.

        Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання.

         Для вирішення проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних  способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними – своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.