Обучение персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Октября 2012 в 22:01, лекция

Краткое описание

Основные банковские операции: кассовые, расчетные, кредит депозиты, операции с ценными бумагами, операции с драг металлами, операции в иност валюте, и внутри банка.
АКТИВЫ: ден средства, драг металлы, векселя предоставленные и учтенные, депозиты, размещен кредиты.
ПАССИВЫ: кредиты получ, депозиты, привлеч средства клиента на р/с и текущ, прочие счета, кредит зад-ть.

Скачать в ZIP архиве (335.82 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

8_Obuchenie.pdf

— 343.38 Кб (Скачать файл)
Page 1
Глава 6
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
 6.1. Понятие обучения персонала
 Потребность в поддержании профессионализма работников практиче-
ски постоянна. Развитие новой техники и технологий, изменение стратегии и
структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности,
изменения во внешней среде оказывают значительное влияние на содержание
работы сотрудника и результаты его труда. Появление новых технических
средств, применяемых в процессе труда на производстве, требует специаль-
ной подготовки рабочих. Работа менеджера по персоналу или бухгалтера не-
возможна без постоянного изучения нормативных документов. Новый со-
трудник должен изучить правила внутреннего распорядка для того, чтобы не
нарушать дисциплину. Реализация стратегии, ориентированной на клиентов
организации, невозможна без соответствующей подготовки персонала, непо-
средственно взаимодействующего с потребителями. Таких примеров можно
привести множество, и в каждом случае речь будет идти об обучении, необ-
ходимом для решения рабочих задач.
В обучении участвуют, как минимум, три стороны – это сама организа-
ция, обучаемые сотрудники и те, кто их обучает. Их цели и действия различ-
ны, поэтому обучение подразумевает:
 –
 с позиции организации – спланированный процесс изменения ка-
чества рабочей силы с целью приведения его в соответствие с тре-
бованиями предприятия;
 –
 с позиции обучаемого работника – процесс приобретения знаний и
навыков, необходимых для выполнения работы;
 –
 с позиции обучающего – процесс передачи знаний и навыков обу-
чающимся.
Таким образом,
Под обучением персонала понимается процесс передачи, получения
и усвоения знаний, приобретения навыков и опыта, необходимых
для эффективного выполнения работы
Знания, умения и навыки людей приобретаются различными способа-
ми, в частности:
Page 2

–
 в ходе обучающих программ с участием преподавателей;
 –
 путем отработки приемов работы на практике;
 –
 в процессах наблюдения и осмысления опыта и поведения других
сотрудников;
 –
 на собственном опыте путем проб и ошибок;
 –
 в процессе совместной работы в сотрудничестве с коллегами и ру-
ководителем;
 –
 самостоятельно, по собственной инициативе и др.
При этом ценность обучения определяется не количеством и качеством
приобретенных знаний и навыков, а выраженной способностью сотрудника
применять их в своей работе и достигать при этом лучших результатов, вы-
ражающихся:
 в умении правильно и хорошо выполнять определенную работу или
решать задачи, которые до обучения вызывали затруднения;
 умении делать лучше, качественнее, по-другому то, что сотрудник
уже умеет делать;
 умении делать что-либо новое в своей или другой области.
Другими словами, обучение – это процесс формирования и развития
компетенций, необходимых для эффективной работы (рис. 12).
Рис. 12. Взаимосвязь между обучением
и повышением эффективности работы
 1
 1
 Джой–Метьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. [пер. с
англ]. – М.: Эксмо, 2006. – С. 141.
ОБУЧЕНИЕ
Приобретение знаний и навыков
РАЗВИТИЕ
Рабочее поведение
Повышение эффективности работы
Page 3

Вместе с тем обучение является важным аспектом взаимодействия ме-
жду организацией и работником, где могут сталкиваться противоположные
интересы:
1. Обучение работников для организации – средство повышения про-
изводительности, эффективности, укрепления конкурентных пози-
ций.
2. Обучение для работника есть средство улучшить свое положение:
повысить квалификацию, продемонстрировать свои способности,
получить продвижение по карьерной лестнице, повысить заработок,
укрепить свои позиции в компании или найти лучшую работу в
другой организации.
Поэтому вопросы мотивации обучаемого персонала являются чрезвы-
чайно важными для получения наилучших результатов и сохранения кадро-
вого потенциала предприятия. Мерами мотивации работников являются
дифференцированные системы оплаты труда, включающие доплаты за ква-
лификацию, знания, владение вторыми профессиями, а также компенсации,
связанные с территориальным перемещением работника; содержание и рас-
пределение работ, учитывающие статусные аспекты трудовой деятельности;
поощрение инициативы и инновационной деятельности, приверженности
компании и другие.
Обучение, как важнейший компонент системы РЧР, должно быть орга-
низованным и спланированным, только при этом условии достигается согла-
сованность целей подготовки сотрудников и интересов предприятия в облас-
ти повышения эффективности труда (рис. 13).
Рис. 13. Цикл обучения в организации
 Выявить
потребность
в обучении
Организовать
обучение
Провести
обучение
Оценить
результаты
обучения
Page 4

6.2. Формы и методы обучения персонала
 Различают три основные формы обучения персонала (рис. 14):
1. Индивидуальное или групповое обучение;
2. Обучение на рабочем месте или вне рабочего места;
3. Обучение в рабочее время или вне рабочего времени.
При индивидуальном обучении работник прикрепляется к квалифици-
рованному специалисту, необходимый теоретический курс изучается им са-
мостоятельно. При групповом обучении работники объединяются в специ-
альные группы для подготовки по одной программе. Выбор обучения на ра-
бочем месте является обоснованным при достаточном запасе теоретических
знаний. Вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен для про-
стых видов работ, чем на специальных курсах, поскольку позволяет входить
в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обес-
печивает связь с практикой.
Рис. 14. Формы обучения персонала
Обучение вне рабочего времени и места необходимо, если предприятие
не может самостоятельно организовать подготовку сотрудников по требуе-
мым направлениям. В этом случае необходимы детальный анализ потребно-
сти в обучении и предельная ориентация учебной программы на обеспечение
этой потребности.
Методы обучения персонала весьма разнообразны. Некоторые из них
приведены ниже, и, как можно заметить, большая их часть применяется не
только для подготовки работников. Например, лекции, деловые игры и обсу-
ждение широко используются в процессе обучения студентов.
 В рабочее время
Вне рабочего
места
На рабочем месте
Вне рабочего
времени
Индивидуальное
обучение
Групповое
обучение
Page 5

В некоторых случаях обучение будет основано на предоставлении со-
труднику возможности приобретения опыта путем его временного переме-
щения на другую должность – ротация, делегирование. Чаще всего на прак-
тике применяются инструктаж и наставничество как методы прямой переда-
чи знаний и навыков опытного сотрудника.
 Методы обучения персонала
Метод
Содержание
Обучение на рабочем месте
Инструктаж
Разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия
и приемов работы в заданных условиях.
Кураторство
Сопровождение работы сотрудников, обучающихся высших и
средних профессиональных образовательных учреждениях, ра-
ботников занятых выполнением сложных заданий и подготов-
кой проектов и т.п. Куратор – это профессионал – эксперт в раз-
личных областях производства и управления, осуществляющий
информирование и консультирование сотрудников.
Наставниче-
ство
Процесс развития у частично обученного сотрудника навыков и
способностей с помощью специально разработанных заданий,
постоянного наблюдения и регулирования их выполнения.
Внимание уделяется непосредственной деятельности работни-
ка, формированию поведенческих моделей, передаче успешно-
го опыта, укреплению корпоративных традиций.
Делегирова-
ние
Передача сотрудникам четко очерченной области задач с пол-
номочиями принятия решений по оговоренному кругу вопро-
сов, расширяющих сферу его деятельности. Применяется для
развития навыков управленческой работы.
Ротация
Временный перевод сотрудника на вышестоящую должность в
рамках его подготовки к работе в качестве руководителя.
Стажировка
Временный перевод сотрудника на другую должность (или по-
следовательная работа на разных должностях) для освоения
новых профессиональных навыков.
Проектная
работа
Участие сотрудника в работе проектной группы, решающей
сложные, нетиповые и разнообразные задачи развития пред-
приятия/ подразделения
Обучение вне рабочего места
Лекция
(беседа)
Способ сообщения информации группе работников. Передача
больших объемов информации за относительно короткое вре-
мя. Например, объявление новостей компании и др.
Семинар
Упорядочивание и обсуждение теоретического материала, об-
мен информацией и практическим опытом, контроль знаний.
Закрепление знаний, отработка навыков презентации, диалог
между участниками.
Презентация
Демонстрация и ознакомление с новыми знаниями, методами
работы, решением новых задач и т. д.
Page 6

Дискуссия
Способ активизации участия работников в процессе восприятия
новой информации (вопросы – комментарии): интенсивный по-
иск решения общей задачи, обмен мнениями.
Деловые
и
ролевые
игры
Процесс моделирования рабочих (реальных или вымышленных)
ситуаций, принятия решений и анализа результатов с целью пе-
редачи опыта, овладения способами решения задач, усвоения
этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ус-
корения освоения предметной деятельности.
Разбор кон-
кретных си-
туаций (case
study)
Анализ определенных ситуаций из жизни организации, группы
людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск
вариантов ее решения
Моделиро-
вание
Воспроизведение реальных условий работы (использование
тренажеров, макетов и др.)
Самообуче-
ние
Индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осу-
ществляемая по специально подготовленной программе
 Современные организации, и в России и за рубежом, широко исполь-
зуют E-learning – дистанционное обучение сотрудников на основе примене-
ния интернет–технологий, которые позволяют значительно расширить воз-
можности обычного обучения, существенно снизить связанные с ним затра-
ты, а также организовать гибкие по времени процессы обучения персонала. В
последнее время в качестве основной модели организации обучения пред-
приятия чаще применяют так называемое смешанное обучение (blended–
learning), включающее, кроме работы с электронными ресурсами, групповые
занятия и тренинги.
Следует отметить, что не существует «лучшего» метода обучения, по-
этому чаще всего на практике применяется комплексный подход, когда про-
грамма обучения формируется на основе нескольких методов, наиболее эф-
фективных в конкретной ситуации. Например, при введении в работу новых
сотрудников, как правило, используются инструктаж, наставничество и са-
мообучение. Кроме того, при разработке программ обучения следует соче-
тать пассивные методы (лекции, демонстрации) с активными, такими как
разбор ситуации и анализ проблем.
 6.3. Организация обучения персонала
 Организация обучения представляет собой процесс, в ходе которого
решается комплекс задач – от определения потребности в обучении, разра-
ботки программы подготовки сотрудников до определения эффективности
обучения (рис. 15).
Page 7

Рис. 15. Организация обучения на предприятии
Составление
программ обучения
Определение целей обучения:
требуемые знания, навыки, умения, активные способности,
модели поведения
Оценка эффективности
обучения
Формирование
бюджета на обучение
Составление плана
обучения
Определение
потребности
в обучении
Выбор провайдера
обучения
Проведение обучения
Page 8

Определение целей обучения
Центральное место в организации обучения занимает блок вопросов,
связанных с установлением его целей. Основными целями обучения персо-
нала являются:
1. Первичное обучение в соответствии со спецификой работы – для
новых сотрудников или работников, сменивших место работы внут-
ри организации.
2. Обязательное обучение для получения необходимых сертификатов и
допусков для работы – например, электрики, монтажники-
высотники и другие специалисты должны регулярно подтверждать
наличие требуемой квалификации.
3. Обучение для повышения квалификации в связи с усложнением
требований к выполняемой работе или общеорганизационных тре-
бований.
4. Корректирующее обучение – для ликвидации разрыва между требо-
ваниями должности и качествами работника – по результатам оцен-
ки результатов работы или для работников, получивших продвиже-
ние в должности.
5. Обучение для работы по новым направлениям развития организации
– для всех сотрудников, которые будут заняты в этих направлениях.
6. Обучение для освоения новых приемов и методов выполнения тру-
довых функций – внедрение новой техники и технологии, совер-
шенствование управленческих процессов.
7. Развивающее обучение, нацеленное на развитие потенциала работ-
ника, активизацию способностей, формирование высокой компе-
тентности в отдельных или смежных областях. Такая подготовка
необходима сотрудникам, которые в перспективе будут занимать
ключевые руководящие должности.
Определение потребности в обучении
Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора пер-
сонала, при введении в должность, во время периодической оценки и на ос-
нове наблюдения за выполнением работником его трудовых функций и обя-
занностей. В каждом из этих случаев потребность в обучении будет различ-
ной, поэтому чтобы обучение было действительно эффективным, необходи-
мо применение специальных методик для установления его целей, задач, на-
правлений и вопросов, прямо связанных с требованиями конкретной работы.
Потребность в обучении определяется наличием пробела в выполнении
рабочих функций, который можно выявить путем сравнения того, как работ-
ник выполняет свои трудовые функции и как он должен их выполнять. Фак-
Page 9

тически речь идет о сопоставлении профиля компетенций сотрудника и ком-
петенций, необходимых для эффективного выполнения работы.
Анализ потребности в обучении включает:
1. Определение основных требований к работникам (на данный момент и на
будущее), их обсуждение как с самими работниками, так и с руководите-
лем.
2. Анализ существующих навыков, знаний и установок, необходимый для
того, чтобы установить разницу между нынешним уровнем подготовки
работника и уровнем, требуемым для выполнения работы.
3. Построение профиля имеющейся квалификации / компетентности.
4. Сравнение профилей требуемой и имеющейся квалификации / компе-
тентности с целью установления расхождений.
5. Определение потребностей в обучении и направлений профессиональной
подготовки в соответствии с выявленными расхождениями.
Выбор провайдера обучения
Выбор провайдера подразумевает выбор между внешним и внутренним
обучением. Первое предполагает участие в процессе подготовки преподава-
телей и тренеров, не являющихся сотрудниками организации, либо обраще-
ние к услугам консалтинговых или тренинговых компаний, образовательным
учреждениям, центрам повышения квалификации и т.д. Второе – использо-
вание собственных высококвалифицированных специалистов и руководите-
лей.
 Достоинства и недостатки провайдеров обучения персонала
Внешний провайдер
Внутренний провайдер
Достоинства:
 Самые современные знания, ме-
тоды и приемы работы
 Свежий взгляд со стороны на
проблемы организации и сотруд-
ников
 Объективная оценка, т.к. личные
связи с сотрудниками организа-
ции отсутствуют
Достоинства:
 Глубокое понимание реальных
проблем организации
 Является носителем ценностей
организации и активно влияет на
вовлечение сотрудников в про-
цессы улучшения на предприятии
 Высокая заинтересованность в
положительных результатах обу-
чения
 Низкая стоимость обучения
Недостатки:
 Высокая стоимость обучения
 Отстраненность от реальных про-
блем конкретной организации
 Незнание специфики организаци-
онной культуры предприятия
Недостатки:
 Передача устоявшихся, принятых
в организации методов и приемов
работы
 Власть стереотипов восприятия
событий, действий, людей в своей
организации
 Субъективность оценки
Page 10

У каждого способа проведения обучения есть достоинства и недостат-
ки, исходя из которых организации выбирают лучшего поставщика услуг
обучения, выбирая, что важнее: цена, качество или долгосрочные результаты
обучения.
Формирование бюджета на обучение
Формирование бюджета на обучение предполагает разработку сметы
расходов на проведение обучающих мероприятий, согласование и утвержде-
ние плана расходования данных средств.
Структура затрат на обучение включает:
 Стоимость договорных работ – оплата внешних преподавателей или
услуг учебных центров, тренинговых компаний и т.д.;
 Затраты на организацию процесса обучения: стоимость аренды по-
мещения, технические средства, демонстрационные материалы, кан-
целярские принадлежности и т.д.;
 Оплата труда обучаемых сотрудников в период прохождения обуче-
ния;
 Оплата труда замещающих их сотрудников;
 Транспортные и командировочные расходы, если обучение связано с
выездом сотрудников, например, в корпоративный центр обучения,
расположенный в другом городе и т.д.
Объем затрат на обучение зависит, в первую очередь, от выбора про-
вайдера обучения, количества участвующих сотрудников и часов обучения.
Составление программы и плана обучения
При разработке программы обучения рекомендуется ответить на ряд
вопросов:
1. В чем состоит цель обучения?
2. По каким предметам, темам и вопросам должно проводиться обу-
чение?
3. Кто из сотрудников будет обучаться?
4. Где должно проводиться обучение?
5. Когда должно проводиться обучение?
6. Какие методы обучения должны быть применены?
7. Какое может потребоваться оснащение?
8. Как организовать работу подразделения, пока проводится обуче-
ние?
9. Кто будет проводить обучение (если привлекаются свои специали-
сты)?
10. Как будут оцениваться результаты обучения (экзамен, тест)?
Page 11

План обучения включает перечень и сроки проведения обучающих ме-
роприятий, а также ответственных лиц. Планы нужны не только для соблю-
дения регламента обучения, но и правильного расходования денежных
средств в соответствии с бюджетом, организации бесперебойной работы
подразделений в период отсутствия сотрудников и т.д.
Оценка программы обучения
Чаще всего на практике применяется оценка программы обучения пу-
тем опроса участников обучения в форме анкетирования по методике
Д. Киркпатрика. Анкета включает закрытые вопросы (кроме последнего), от-
ветами на которые могут быть только «да» или «нет»:
 Соответствует ли содержание тренинга потребностям участников?
 Является ли выбор преподавателя оптимальным?
 Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для
поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирова-
ния у них навыков и установок?
 Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительны-
ми?
 Устраивает ли участников расписание занятий?
 Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуни-
кации и поддержанию интереса участников?
 Была ли координация программы удовлетворительной?
 Что еще может быть сделано для улучшения программы?
6.4. Эффективность обучения
 Обучение оказывает значительное влияние на деятельность персонала,
в частности, его результатами являются:
 рост производительности труда;
 улучшение качества продукции, характеризующееся снижением
уровня брака, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
 снижение количества аварий и поломок оборудования;
 устранение угрозы жизни и здоровью людей, возникающей вследст-
вие недостаточной подготовки сотрудников в области техники безо-
пасности и оказания первой помощи;
 рост компетентности сотрудников – улучшение выполнения работы
на основе применения новых передовых методов и технологий, раз-
витие способности к решению сложных задач и проблем, расшире-
ние профессионального кругозора и т.д.;
Page 12

 укрепление корпоративного сознания работников, сближение лич-
ных интересов работников и интересов организации и т.п.
Экономическая эффективность обучения может быть оценена, на-
пример, через соотношение между суммарными затратами на организацию и
проведение учебного процесса и результатами обучения, выраженными в ви-
де дополнительного прироста полезных результатов: производительность
труда, качество работы, суммарная стоимость заключенных контрактов,
снижение затрат за счет экономии ресурсов, сокращение потерь рабочего
времени и т.д.
Дж. Филлипс предложил еще один показатель для оценки эффективно-
сти обучения, носящий название «возврат на инвестиции» – ROI (от англ. Re-
turn Of Investment), показывающий какое количество прибыли, дохода ком-
пании (за вычетом расходов на обучение) было получено на единицу затрат
на обучение. Данный показатель позволяет оценить эффективность долго-
срочных вложений в развитие компетентности сотрудников.
 Вопросы для самоконтроля
 1. Что понимается под обучением персонала?
2. Когда возникает потребность в обучении персонала?
3. Объясните на примере, какие методы обучения могут быть применены в случа-
ях индивидуальной и групповой подготовки сотрудников.
4. Какие методы обучения применяются только в рабочей среде?
5. В каких случаях программа обучения будет распространяться на всех сотруд-
ников предприятия?
6. В чем выражаются результаты обучения?
7. Как оцениваются затраты на обучение?
8. Охарактеризуйте роль руководителя в организации процесса обучения подчи-
ненных?
Page 13

Приложение 6.1
Организация обучения персонала
 (прилагается к Положению о развитии персонала)
1. Общие положения
1.1. Настоящее Приложение определяет порядок организации учебного процес-
са в Компании Х (далее - Компания) и процесс взаимодействия между Корпоратив-
ным университетом и подразделениями.
2. Цели
2.1. Создание комплексной системы совершенствования сотрудниками необхо-
димых профессиональных и управленческих навыков для удовлетворения потребно-
стей деятельности Компании.
2.2. Оптимизация использования учебных ресурсов, посредством применения
исключительно тех учебных мероприятий, которые позволят сотрудникам более эф-
фективно исполнять свои служебные обязанности.
2.2. Укрепление имиджа привлекательного работодателя на рынке труда, по-
средством использования различных методов обучения, как инструмента мотивации
персонала.
3. Основные понятия
3.1. В целях создания единой базы понятий в данном разделе приведены основ-
ные понятия, касательно обучения и развития персонала Компании.
3.2. Корпоративный университет – структура, созданная в рамках Дирекции по
управлению персоналом, для осуществления процесса обучения и развития сотруд-
ников Компании.
3.3. Учебный план – документ, разработанный сотрудниками Корпоративного
университета, который содержит перечень учебных мероприятий, которые должны
изучить сотрудники в зависимости от характера своей работы и стоящих перед ними
задач.
3.4. Учебное мероприятие – мероприятие, направленное на улучшение необхо-
димых в работе знаний и навыков. Может быть реализовано в форме тренинга, се-
минара или электронного курса.
3.5. Тренинг – это форма интерактивного обучения, целью которого является
развитие того или иного навыка или умения, требуемого для более эффективного
выполнения своих обязанностей.
3.6. Бизнес-семинар - один из основных видов учебных практических занятий,
состоящий в обсуждении участниками практических случаев из повседневной работы
и коллективной выработки решений.
3.7. Электронный курс – мультимедийная обучающая компьютерная программа,
которая содержит текст, звуковое сопровождение, рисунки, схемы, тесты на ту или
иную тему. Электронный курс запускается из Учебного портала.
3.8. Учебный портал - представляет собой интернет-ресурс. Портал содержит
электронные курсы, тесты, учебную литературу и другую, необходимую для развития
персонала информацию.
4. Система управленческого развития
4.1. В целях оптимизации и более точного разнесения учебных программ, все
должности распределены на несколько категорий:
Page 14

• Руководители дирекции/департамента – к данной категории принадлежат ру-
ководители действующих в Компании дирекций и департаментов, чья работа харак-
теризуется высокой степенью ответственности, решением стратегических задач,
управлением ключевыми для Компании направлениями и руководством сотрудни-
ками из нижеуказанных категорий.
• Начальники управления/отдела – непосредственно руководят менеджерами и
специалистами. Основную роль в работе сотрудников данной категории играет орга-
низация работы подчиненных, постановка задач и контроль за их исполнением.
• Менеджеры/Специалисты/прочие сотрудники – к данной категории отнесены
сотрудники, которые управляют, обеспечивают или поддерживают работу того или
иного процесса в Компании и могут вносить в него коренные изменения, а также за-
нимаются координационной деятельностью.
4.2. В целях оптимального распределения Учебных программ и поддержания
непрерывности учебного процесса, сотрудники Корпоративного университета состав-
ляют для каждого из подразделений Компании Учебный план.
4.3. Учебный план содержит перечень мероприятий, которые сотрудник должен
пройти обязательно, имеет возможность пройти дополнительно, либо должен прой-
ти при помощи системы дистанционного обучения исходя из категории, к которой
принадлежит.
5. Методы управленческого развития
5.1. Учебные мероприятия, проводимые Корпоративным университетом, на-
правлены на совершенствование управленческих и профессиональных компетенций и
проводятся в двух основных форматах:
 •
 Программы, обязательные для прохождения. К ним относятся мероприятия
очного обучения (семинары, тренинги) и мероприятия дистанционного обучения
(электронные курсы и тесты) необходимые сотруднику для эффективного выполне-
ния функций на текущей позиции.
 •
 Программы, которые сотрудник может пройти дополнительно. К ним относят-
ся мероприятия очного обучения (семинары, тренинги), необходимые сотруднику
для потенциального карьерного роста.
5.2. Распределение учебных мероприятий в соответствии с подразделени-
ем/учебной категорией изложено в Приложении №7 к «Положению об обучении и
развитии персонала».
5.3. Наряду с учебными мероприятиями, изложенными в Приложении №7 к
«Положению об обучении и развитии персонала», Корпоративный университет про-
водит занятия, направленные на адаптацию сотрудников к Компании и обеспечение
соответствия сотрудников стандартам Компании. К ним относятся:
• Вводный курс – семинар, который проводится для принятых на работу в Ком-
панию сотрудников. Прохождение Вводного курса является обязательным условием
прохождения испытательного срока.
• Модель компетенций – семинар, который проводится для принятых на работу
в Компанию сотрудников. Прохождение Модели компетенций является обязатель-
ным условием прохождения испытательного срока.
• Корпоративные правила и этические нормы – семинар, обязательный к про-
хождению для всех сотрудников Компании.
6. Организация обучения с использованием дистанционного обучения
6.1. Дистанционное обучение осуществляется при помощи Учебного портала,
который содержит электронные курсы, тесты, учебную литературу и другую, необхо-
димую для развития сотрудников информацию.
Page 15

6.2. Целями использования Системы дистанционного обучения являются:
• Охват значительной аудитории. Изучать электронный курс или проходить тест
могут одновременно большое количество сотрудников, территориально удаленных
друг от друга.
• Экономия времени сотрудников. Пользоваться учебным порталом и прохо-
дить курсы можно непосредственно на рабочем месте, а в отдельных случаях, ис-
пользуя домашний компьютер.
• Экономия ресурсов Компании. Применение системы дистанционного обуче-
ния позволят значительно сократить расходы на обучение (командировочные и про-
чие расходы для тренеров и участников).
• Соблюдение стандартов обучения. Электронные курсы и тесты не зависят от
«человеческого фактора» и передают информацию без искажений.
• Оперативное внесение изменений. Управление Учебным порталом позволяет
оперативно изменять набор учебных программ, содержание курсов и тестов, вслед за
изменениями нормативных документов Компании, потребностей бизнеса, дейст-
вующего законодательства и других существенных факторов.
• Подведение итогов обучающих программ. Система дистанционного обучения
дает возможность формировать подробные статистические материалы по итогам
обучения и хранить историю обучения. Это позволяет своевременно информировать
руководителей подразделений о степени компетентности сотрудников, улучшать
«слабые места» и формировать предложения по дальнейшему развитию.
• Контроль эффективности обучения. Применение электронного тестирования и
иных оценочных процедур позволяет эффективно оценивать компетентность сотруд-
ников и результативность проведенного с ними обучения.
6.3. Для входа в Учебный портал и персонификации обучаемых, специалисты
Корпоративного университета присваивают каждому сотруднику индивидуальный
логин и пароль.
6.4. В соответствии с Учебным планом сотрудник, при помощи индивидуального
логина и пароля открывает Учебный портал и изучает назначенные для него элек-
тронные курсы и сдает электронные тесты.
6.5. История дистанционного обучения сотрудников: количество набранных
баллов; время, затраченное на прохождение курса/теста; сроки завершения учебных
программ может использоваться сотрудниками Корпоративного университета для
оптимизации учебных мероприятий, назначения новых учебных и оценочных меро-
приятий, подготовки аналитических записок для принятия управленческих решений
руководителями подразделений.
6.6. Для повышения своей квалификации, сотрудник имеет возможность изучать
содержимое электронной библиотеки учебного портала и участвовать в обсуждениях
на форуме Учебного портала.
7. Порядок взаимодействия Отдела обучения и развития с подразделениями
7.1. Порядок взаимодействия Отдела обучения и развития с подразделениями
нацелен на своевременное информирование сотрудников о проходящих учебных
мероприятиях и обеспечение максимальной явки сотрудников на учебные меро-
приятия без ущерба для основной деятельности.
7.2. В части использования обязательных учебных мероприятий применяется
следующий порядок взаимодействия:
• Корпоративный университет составляет расписание учебных мероприятий в
начале каждого квартала и рассылает расписание учебных программ помощникам
Директоров Дирекций для последующего информирования сотрудников Дирекции.
Page 16

• Сотрудник выбирает одну из предложенных дат для прохождения учебного
мероприятия и согласовывает ее с руководителем, после чего высылает подтвержде-
ние своего участия в занятии в Отдел обучения и развития.
• По окончанию мероприятия проводится перепись присутствующих. Сотрудни-
ки, подтвердившие свое участие в учебном мероприятии несут ответственность за яв-
ку и присутствие на всем протяжении мероприятия.
• По окончании занятия сотрудник заполняет тест и получает задание для само-
стоятельной работы. Срок выполнения задания составляет 1 месяц.
• Через месяц после окончания учебного мероприятия, по предварительному
уведомлению от Отдела обучения и развития, проходит бизнес-семинар - участники
тренинга собираются для сдачи самостоятельных работ.
7.3. В части использования дополнительных учебных мероприятий применяется
следующий порядок взаимодействия:
• Корпоративный университет составляет расписание учебных мероприятий в
начале каждого квартала.
• Помимо обязательных программ сотрудник Компании имеет возможность
пройти два дополнительных учебных мероприятия в год.
• Корпоративный университет рассылает расписание учебных мероприятий по-
мощникам Директоров Дирекций с копией Директорам Дирекций для последующего
информирования сотрудников Дирекции.
• Сотрудник выбирает одну из предложенных дат для прохождения учебного
мероприятия и согласовывает ее с руководителем, после чего высылает подтвержде-
ние своего участия в занятии в Отдел обучения и развития.
• По окончанию мероприятия проводится перепись присутствующих. Сотрудни-
ки, подтвердившие свое участие в учебном мероприятии несут ответственность за яв-
ку и присутствие на всем протяжении мероприятия.
• В случае, если учебной программой предусмотрено тестирование, по оконча-
нии занятия сотрудник заполняет тест и получает задание для самостоятельной рабо-
ты. Срок выполнения задания составляет 1 месяц.
• Через месяц после окончания учебного мероприятия, по предварительному
уведомлению от Отдела обучения и развития, проходит бизнес-семинар - участники
тренинга собираются для сдачи самостоятельных работ.
7.4. В части использования программ дистанционного обучения применяется
следующий порядок взаимодействия:
• Сотруднику по электронной почте поступает автоматическое уведомление о
присвоении индивидуального логина и пароля для входа в Учебный портал. Сооб-
щать присланный логин и пароль третьим лицам запрещено.
• Используя индивидуальный логин и пароль, сотрудник открывает Учебный
портал, ссылка на который также публикуется в уведомлении.
• В разделе «Текущая статистика» находится перечень электронных курсов, на-
значенных для прохождения. После прохождения изученный курс из раздела «Теку-
щая статистика» пропадает.
• При назначении каждого нового электронного курса, смене индивидуального
логина и пароля и других существенных событиях сотруднику также поступает авто-
матическое уведомление.
• Электронные курсы доступны для изучения на компьютерах, установленных на
рабочих местах сотрудников. Если это по каким-либо причинам невозможно, сотруд-
ник может воспользоваться домашним или любым другим компьютером, подклю-
ченным к сети internet. Также, по согласованию с Отделом обучения и развития,
Page 17

можно воспользоваться компьютерами, установленными в Корпоративном универ-
ситете.
• Электронное тестирование проходит исключительно в Корпоративном универ-
ситете, либо филиале Корпоративного университета под контролем специалиста по
обучению.
• Копирование в любой форме и тиражирование данных, содержащихся в элек-
тронных курсах и тестах, запрещено.
• В целях поддержки пользователей, на портале, в разделе «Помощь». В случае
необходимости пользователь может получить консультацию по контактам, указан-
ным в разделе «Контакты» Учебного портала.
7.5. В случае возникновения потребности в проведении учебных мероприятий,
которые отсутствуют в перечне мероприятий управленческого развития, проводимых
Корпоративным университетом, необходимо направить заявку в Корпоративный
университет с указанием навыков и знаний, которые требуется изучить. Заявка долж-
на быть направлена руководителем подразделения, либо согласована с ним. В этом
случае специалисты Корпоративного университета разработают и проведут соответ-
ствующее учебное мероприятие, либо привлекут для его проведения внешних про-
вайдеров, либо дадут рекомендации по иным способам развития требуемых навыков
и знаний.
8. Ответственность
8.1. Ответственным за формирование Учебного плана и проведение учебных
мероприятий является Корпоративный университет.
8.2. Ответственным за участие в программах обучения являются сами сотрудни-
ки. Руководители подразделений отвечают за обеспечение участия своих работников
в программах обучения.
8.3. В случае если сотрудник, который ранее отправил согласованную заявку на
участие в учебном мероприятии, на данном мероприятии отсутствует (либо покидает
мероприятие до его окончания) без уважительной причины, то он лишается возмож-
ности проходить учебные мероприятия в течение текущего календарного года.
8.4. Контроль за прохождением сотрудниками учебных программ, указанных в
настоящем Приложении, составление оценочных процедур, подведение итогов и
разработка программ по дальнейшему управленческому развитию находится в ком-
петенции Отдела обучения и развития.
Page 18

Приложение 6.2
Распределение учебных программ
по подразделениям и категориям персонала
 (прилагается к Положению о развитии персонала)
Финансовая дирекция
Обязательные
программы
Дополнительные
программы
Электронные курсы
Р
у
к
о
в
о
ди
т
ели
ди
р
ек
ц
и
й
/
деп
ар
т
ам
ент
о
в
Лидерство
Оценка и развитие
подчиненных
Личная эффектив-
ность Управление мо-
тивацией
и приверженностью
Управление
конфликтами
Лидерство
Делегирование полно-
мочий
Мотивация персонала
Эффективное совеща-
ние
Основы
бюджетирования
Управление
конфликтами
Н
ач
аль
ни
к
и
у
п
р
ав
лени
й
/
о
тд
е
л
о
в
Менеджмент
(продвинутый курс)
Принятие решений
Ситуационное руково-
дство
Постановка целей
деятельности
Системное мышление
Финансы
Управление измене-
ниями
Управление проекта-
ми
М
енедж
е
р
ы
/
С
п
ец
и
али
с
т
ы
/
п
р
о
чи
е
с
о
-
т
ру
д
н
и
ки
Менеджмент
(базовый курс)
Принятие решений
Управление стрессом
Деловая этика
Навыки эффективной
коммуникации
Клиентоориентирован-
ность
Личностное влияние
Навыки эффективной
презентации
Управление време-
нем
Работа в команде
Основы управления
проектами
Основы работы с MS
Project
Возможности MS
Powerpoint
Управление стрессом
Основы финансовой
математики
Эффективная презента-
ция
Тест на знание прило-
жений MS Office
Работа с Outlook
Общение по телефону
Управление временем
Возможности Microsoft
Excel Преобразование
данных в MS Office
Page 19

Приложение 6.3
Анкета по результатам обучения
 Пожалуйста, прочтите следующие утверждения.
Отметьте, насколько Вы согласны, или не согласны с каждым утверждением,
используя следующую шкалу:
5 «Совершенно согласен»
4 - «Согласен»
3 - «Частично согласен»
2 - «Не согласен»
1 - «Абсолютно не согласен»
УТВЕРЖДЕНИЕ
ОЦЕНКА КОММЕНТАРИЙ
1. Времени, отведенного на курс, было достаточно
1 2 3 4 5
2. Темы курса раскрыты полностью
1 2 3 4 5
3. Я буду использовать в работе навыки и знания,
полученные на курсе
1 2 3 4 5
4. Я был максимально вовлечен в процесс обуче-
ния
1 2 3 4 5
5. Пройденный курс поможет лучше выполнять
мои профессиональные обязанности
1 2 3 4 5
6. Атмосфера на тренинге располагала к открытому
общению и обсуждению тем курса
1 2 3 4 5
7. Я буду рекомендовать этот курс своим коллегам
1 2 3 4 5
8. Помещение, где проходил тренинг, было удобно
и оснащено всем необходимым
1 2 3 4 5
9. Подготовка тренера на высоком уровне
1 2 3 4 5
10. Я понимаю, как знания, полученные на тренин-
ге, помогут мне в моей работе
1 2 3 4 5
11. Мне было интересно обсудить темы курса с
моими коллегами
1 2 3 4 5
12. У меня не осталось вопросов, на которые я не
получил ответа
1 2 3 4 5
13. На тренинге мне удалось поделиться своими
идеями по рассматриваемым темам
1 2 3 4 5
14. Материал курса представлен тренером понят-
но, доходчиво
1 2 3 4 5
15. Задания, использованные в тренинге, направ-
лены на отработку необходимых практических на-
выков
1 2 3 4 5
16. Тренеру удалось создать на тренинге рабочую
атмосферу
1 2 3 4 5
17. Пройденный курс отвечал моим профессио-
нальным потребностям
1 2 3 4 5
Page 20

1. Что в курсе вам больше всего понравилось, почему?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Что в курсе вам не понравилось, почему?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить, почему?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Оцените тренинг в целом:
«5» (отлично)
«4» (хорошо)
«3» (удовлетворительно)
«2» (плохо)
«1» (очень плохо)

Информация о работе Обучение персонала