Общие сведения о Мэри Фоллет и направлениях её деятельности

Во всех формах общественной жизни начиная межличностными отношениями  и вплоть до международных проблем  “власть над” должна стать меньшей, а повиновение должно основываться на законе ситуации. Основой такой интеграции является то, что она называла “круговой ответственностью”. Под этим она подразумевала процесс, основанный на возможности каждой стороны или партии влиять на другую посредством открытого взаимодействия, которое может привести через определенное время к достижению “власти с”. В отношениях труда и менеджмента она может быть достигнута через открытый обмен информацией о стоимости, ценах и ситуациях на рынке. В международных делах на смену сокрытию фактов и победам должно прийти открытое взаимодействие. Требования власти есть требования доли в контроле, особенно, когда речь идет о рабочем движении. Планы представительства рабочих преследовали цель частичного перераспределения власти в пользу профсоюзов за счет менеджмента, который, в свою очередь стремился сохранить всю власть у себя, что вело к неизбежным промышленным конфликтам. Однако часто требования фокусируются на власти без принятия на себя ответственности. По мнению Фоллетт, в борьбе за власть обе стороны теряли из вида общие интересы. Она полагала, что “окончательная власть” была иллюзией, построенной на неверном восприятии власти: власть заключалась и исходила из ситуации, а не от отдельного человека или его положения. Также иллюзорной была и “окончательная ответственность”. Ответственность была свойством выполняемой работы или функции и являлась”совокупной” в том смысле, что она является суммой всех индивидуальных и групповую ответственность в системе перекрестных отношений. На индивидуальном уровне человек отвечает за работу, а не перед кем-то. На уровне департамента ответственность за работу несут все исполнители совместно с менеджером, который в себе соединяет все индивидуальные и групповую ответственность. Глава организации также несет совокупную ответственность за соединение всей междепартаментальной работы.

3.3 Разработка ситуационного подхода

Третья грань ее философии  касалась построения психологического процесса, необходимого для достижения целей посредством координационных  и контрольных усилий. В подходе  к контролю она исходила из психологии Гештальта которая рассматривает достижение единства через целостность организации и полноту ситуации. Нельзя достичь контроля до тех пор, пока нет единства и кооперации между всеми элементами, материальными и людскими в данной ситуации. Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей. Менеджер не контролирует отдельные элементы, а контролирует сложные взаимосвязи, контролирует не людей, а ситуации. Каким образом достигается такая конфигурация. Мэри Фоллет обращается к новой философии контроля, которая: (1)“скорее контроль событий, чем людей”; (2) скорее “соотносительный” контроль, чем взаимоперекрывающий”. Каждая ситуация порождает свой контроль, так как именно факты ситуации и взаимодействие различных групп в ситуации определяют соответствующее поведение. Многие ситуации слишком сложны для эффективного централизованного контроля высшей ступенью иерархии; таким образом, контроль должен осуществляться в различных структурных элементах и соразмеряться. Это переплетение и соотношение основывалось на координации, которую Фоллетт видела как:

        1. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации;

2. Координация как прямые  контакты всех ответственных  работников;

3. Координация на ранних  стадиях;

4. Координация как постоянный  процесс. [2,264]

Они являются “четырьмя  фундаментальными принципами организации” и ведут к заключению, что организация  есть контроль. Организации и координации  является обеспечение контролируемого  действия. Координацией достигается  единство, а единство есть контроль. Для иллюстрации Фоллетт взяла старый конфликт между покупателем. Желающим снизить стоимость приобретаемых материалов, и производственным менеджером, желающим получить лучший материал для работы. Если они будут вести себя в соответствии с принципом ранней и постоянной координации, то смогут увидеть проблемы друг друга и смогут искать материал. который бы соответствовал требованиям обоих. Никто не жертвует своими целями и достигается единство их департаментов, а также фирмы, потребителей и общины. Синтез интересов становится саморегулируемым через координацию в стремлении достижения единства.

Фоллет восхищалась аспектом научного менеджмента, разъединяющим человека и ситуацию. Для Фоллет основой человеческих отношений должно было стать создание ощущения «с кем ты работаешь», а не «под чьим руководством». В любой форме человеческого общежития согласно Фоллет, и в межличностных отношениях, и в международных спорах не должно присутствовать желание властвовать. Должен использоваться закон ситуаций. [3,56]

Основой интеграций было то, что Фоллет называла «ответная реакция» - процесс, основанный на возможности каждой стороны повлиять на другую сторону через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920-е годы Фоллет активно поддерживала представительство работников. Суть заключалась в следующем:

- работники избирают представителей  цеха и рабочего совета;

- затем их представители  участвуют в принятии управленческих  решений.

Цель представительства  работников – не разделение власти, а увеличение её. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, оно должно стать шагом  к интеграции. Фоллет считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнёрами в бизнесе.

Итак, Фоллет принципиально утверждает: подобно тому, что нет чёткой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, являются смутным. Она была убеждена, что работники принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. По этой причине прогрессивные руководители должны поспособствовать или посодействовать развитию у работников чувств не только индивидуальных, но и «кумулятивной» ответственности (понятие, введённое Фоллет). Фоллет призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по её мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную деятельность организации.

Понятие «кумулятивной ответственности» Фоллет ввела как следствие диффузии функций в системе организации. С её точки зрения, взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрёстного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных друг от друга функций не существует. Все функции взаимосвязаны. Существуют специальные роли, которые выполняет каждая функция.

Фоллет подчёркивала, что внутренние переплетения ответственности следует начинать на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, - пишет она, - и тогда нам не придётся делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».

Фоллет считала, что конечная власть – иллюзия, основанная на неправильном понимании силы. И конечная ответственность также. Человек ответственен за проделанную работу перед собой, а не перед кем-то. Глава организации также разделяет общую ответственность.

Власть должна принадлежать ситуации, а не человеку или должности. В этом случае ответственность является частью функций, выполняемых работником.[7,243] Над этими вопросами Фоллет впервые заставила задуматься руководителей.

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мэри Паркер Фоллет является своеобразным связующим звеном между эпохами. Фоллет ввела в науку представление о человеке в группе в период развития школы научного менеджмента, то есть еще до наступления эпохи социального человека. Она действовала больше на философском уровне и хотела создать дух кооперации и сотрудничества. Фоллет обращались к индивидууму как к участнику объединенных усилий группы. Она пытались пересмотреть предыдущие концепции о власти, подчёркивала сотрудничество и единство и пришла к выводу, что только профессиональное, моральным лидерство может обеспечить эффективность организации и благосостояние человека.

Фоллет внесла значительный вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. В основе доктрины человеческих отношений, по мнению Фоллет, должны лежать достижения научной психологии. В своих работах она критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование психологических аспектов и развивала идею «нового подхода» к процессу управления.

 По мнению сторонников «человеческих отношений», производство не сможет достичь значительной эффективности, если оно не будет совершенствовать социальную организацию предприятия. Инженерный подход давно исчерпал себя. На первый план выдвигаются проблемы человеческого поведения, психологии работников. Поэтому предметом исследования становятся этические нормы и правила, убеждения, мотивы поведения. На смену концепции «экономического человека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения. [5, 266]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Литература

1. Солдатова И.Ю., Чернышева М.А. Основы менеджмента - учебное пособие М.: Феникс, 2006 – 368 с.

2. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997 – 704с.

3. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. М.: «МИЭМП», 2010 – 138с.

4. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. М.: Юнити, 2001 – 439с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006 – 670с.

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И.. Менеджмент. М.: Мастерство, 2002 – 288с.

Статьи

1. Кузнецова Н.В.  Хороший лидер не имеет подчинённых. (Мэри Паркер Фоллет — теоретик менеджмента) / Н.В. Кузнецова // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №6 / 2003.

 Ресурсы интернет

  1.  http://imp.rudn.ru/lectures/201/H8.htm

          2.  http://bungalos.ru/b/krasova_meri_parker_follett/1