Операции эффективности принятия решений

4. Поведенческие ограничения. Многие  из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести центральный офис в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Операции эффективности принятия  решений

 

Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является добровольным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают «по необходимости и из-за принуждения», то его эффективность будет минимальной, В этом случае результат может быть и отрицательным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать «контррешенческую» направленность. Оно будет не содействовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель — выработка решения — будет не только провозглашена, но и принята, а выбор трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.

В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспечения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добровольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредования. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект «размораживания потенциала группы», который лежит в основе оптимизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реализация этого возможна путем использования соответствующих мотивационных установок привлекаемых к решению индивидов.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода решенческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активизации творческого потенциала группы в ходе решения задач («мозговой штурм», «Дельфи» и др.). Сюда же включается и нормативно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений — его права и обязанности.

Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо использование какой-либо одной из трех основных стратегий — авторитарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуществить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополнительный — вспомогательный выбор. Это — выбор стратегии окончательного решения.

Пострешенческие операции. В процессах принятия управленческого решения имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов принятия управленческого решения будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнением. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного содержания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основными управленческими функциями. Система пострешенческих операций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций — функции организации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контроля. «Уметь организовать», «уметь заставить» и «уметь спросить» — так обычно формулируется содержание этих операций.

Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых — стратегических управленческих решений является известное умение руководителя «отстоять свое решение наверху» — обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непосредственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации решений.

Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руководителя выполняет этап процессов принятия управленческого решения, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель — в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жесткости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден «учиться на ошибках». Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.

Операции полупроцессуалъной координации. Типичной особенностью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявлением этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каждом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипроцессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллельно и «накладываться» друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прорабатываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приоритетам, насколько оптимальной является их очередность.

В заключение характеристики операционного состава управленческих решений необходимо указать, что все они распределяются по общему циклу выработки решения — начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения «решенческого опыта»). Тем самым их совокупность предстает как структура операций по выработке, принятию и реализации эффективности управленческих решений.

 

 

 

 

Заключение

 

В данной работе рассмотрена тема процесс принятия и реализации управленческих решений. Рассмотрены вопросы: общая характеристика процессов принятия управленческих решений, формы принятия решений, основные этапы принятия управленческих решений и операции эффективности в принятии решений.

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Однако при этом процесс принятия управленческих решений проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу. Поэтому будущему руководителю необходимо знать основы данной функции управления, которую изучает менеджмент и основы психологии менеджмента.

Менеджмент в российском обществе стал необходимой реальностью и к нему проявляется активный интерес. Но в отличие от многих новых веяний менеджмент вознесся на волну популярности не благодаря западной моде. Собственная значимость менеджмента далеко превосходит тот имидж, который он успел приобрести в глазах общественности.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, нового экономического мышления, ориентации на ценности и идеалы современного демократического общества, отечественной и зарубежной культуры. Менеджмент — одно из достижений рынка. Это самостоятельная область знаний, сочетающая науку, специализированный вид деятельности и опыт, методы и формы управления, инновации и организационно-управленческое искусство. Изучение менеджмента позволяет специалисту повысить культуру управленческого мышления, освоить навыки рационального экономического поведения, осуществлять профессиональную деятельность грамотно, а значит, успешно принимать управленческие решения, ведущие к эффективности принимаемых решений.

 

Список использованных источников

 

Монографии, учебники и  учебные пособия

1. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000

2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004

4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998

5. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997.

6. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992.

7. Розанова В.А. Психология управления - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез» 2000.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.

10. Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996.