Организационная диагностика и менеджерское решение проблемы «Повышение уровня компетентности персонала»

3. Последующие столбцы содержат  оценки элементов. В этих клетках  записаны значения оценок, сумма  по горизонтали равна единице. То есть единица делится между  элементами таким образом, что  их сумма образует единицу.

 

Семейство В1В2В3

Критерии	Кв	В1	В2	В3
Уровень организации труда и управления	0,6	0,7	0,2	0,1
Качество работы	0,2	0,4	0,2	0,4
Развитие коллектива	0,2	0,1	0,3	0,6

 

В1= 0,6·0,7+0,2·0,4+0,2·0,1=0,52

В2= 0,6·0,2+0,2·0,2+0,2·0,3=0,22

В3= 0,6·0,1+0,2·0,4+0,2·0,6= 0,26

 

Семейство С1 С2

Критерии	Кв	С1	С2
Производительность труда	0,3	0,7	0,3
Качество работы	0,3	0,2	0,8
прибыль	0,4	0,5	0,5

С1= 0,3 ·0,7+0,3·0,2+0,4·0,5=0,47

С2= 0,3·0,3+0,3·0,8+0,4·0,5=0,53

 

Семейство С3 С4

Критерии	Кв	С3	С4
Трудовой вклад	0,6	0,8	0,2
Заинтересованность в работе	0,3	0,4	0,6
Имидж организации	0,1	0,6	0,4

С3 = 0,6·0,8+0,3·0,4+0,1·0,6=0,66

С4 = 0,6·0,2+0,3·0,6+0,1·0,4=0,34

 

Семейство С5 С6

Критерии	Кв	С5	С6
Уровень удовлетворенности работника	0,2	0,5	0,5
Квалификационный уровень работников	0,5	0,6	0,4
Широта специальных знаний	0,3	0,7	0,3

 

С5=0,2·0,5+0,5·0,6+0,3·0,7=0,61

С6=0,2·0,5+0,5·0,4+0,3·0,3=0,39

 

После того как оценочные таблицы заполнены, результаты каждого элемента записываются возле соответствующего элемента на графическом изображении дерева причин (рис. 2). Затем перемножаются оценки, которые стоят возле элементов дерева и относятся к каждой ветви. По этим результатам непосредственно видно ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов причин.

 

Таблица 1 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

Ветви	Расчет	Рейтинг
В1С1	0,52·0,47 = 0,2444	2
В1С1	0,52·0,53= 0,2756	1
В2С3	0,22 ·0,66 = 0,1452	4
В2С4	0,22 ·0,34 = 0,0748	6
В3С5	0,26·0,61 = 0,1586	3
В3С6	0,26·0,39 = 0,1014	5

 

Итак, на первом месте стоит причина «Высокая текучесть кадров в аппарате управления – Неподходящие условия труда» (В1С2), на втором месте – «Высокая текучесть кадров в аппарате управления – Низкая заработная плата» (В1,С1), на третьем месте «Слабость системы обучения персонала – Нехватка денежных средств на создание системы»

Следующий шаг в действиях экспресс диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.

 

2.3 Программа решения  проблем

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

• кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 3).

 

 

Рис. 3 Управление компетенцией на уровне организации

 

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного  уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности  и профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

После построения дерева причин главными проблемами в системе повышения компетенции персонала являются:

1. Высокая текучесть кадров - Неподходящие условия труда
2. Высокая текучесть кадров – Низкая заработная плата
3. Слабость системы обучения персонала – Нехватка денежных средств на создание системы

Решение этих проблем возможно путем разработки программ по их ликвидации. Высокая текучесть кадров - Неподходящие условия труда

Высокая текучесть кадров, прежде всего, может быть вызвана неподходящими условиями труда. Под условиями труда понимается совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических состояний производственной среды, оказывающих влияние на функционирование организма работника, его здоровье, работоспособность, удовлетворенность трудом. Конфликты в организации, отсутствие физической безопасности (охрана, пожарная безопасность), плохое освещение, условия труда, приводящие к травме или ухудшению здоровья человека, нарушение режима труда и отдыха (правовой инспекцией труда профсоюза выявлен ряд нарушений режима труда и отдыха. Локомотивное депо Октябрьской дороги при обслуживании локомотивов методом сменности 8 часов через 8, в результате время отдыха составляет менее 12 часов) – все это может воздействовать на уровень текучести труда. Для преодоления данной проблемы необходимы следующие мероприятия. Программа разрешения проблем представлена на рисунке 4.