Организационная культура

  Культура — это продукт цивилизации.

  Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

  На  практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение  индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

  С.П. Роббинс предлагает рассматривать  организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся  в организации:

1. личная инициатива;
2. готовность работника пойти на риск;
3. направленность действий;
4. согласованность действий;
5. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
6. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
7. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
8. система вознаграждений;
9. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
10. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

  Оценивая  любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить  полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации.

  Носителями  организационной культуры являются люди.

  Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

  Выделяют  организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

  Цель  организационной  культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

  Ценность  организационной культуры заключается  и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация  — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная  культура будет удовлетворять потребность  человека в социальном статусе и  причастности, например, к делам  компании, а также способствовать его самовыражению, что находится  на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

  Организационная культура выполняет целый ряд  функций:

  Охранная  функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных  внешних воздействий.

  Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

  Регулирующая  функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

  Адаптивная  функция - выражается в чувстве общности всех членов организации

  Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

  Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

  Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

  Элементы  организационной  культуры

  Как формируется организационная культура компании?

  Когда речь заходит об организационной  культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный  стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва  поставок, уступке клиенту.

  Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

  Например, как заставить организации и  физических лиц платить налоги? Можно  просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо  за считанные минуты, то на второе могут  уйти годы или даже десятки лет. Здесь  можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета  и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в  России этот опыт был утерян за годы советской власти.

  Атрибуты  организационной  культуры предприятия:

  Традиции  и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

  Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

  Стили руководства: авторитарный и демократический.

  Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование  полномочий, единоличие и диктат в  принятии решений. Как раз таким  стилем руководства обладал Генри  Форд, который основал свою автомобильную  компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность  не в самые легкие времена для  компании, когда на автомобильном  рынке монополистом был Форд. Благодаря  своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в  лидеры автомобильного рынка США  к концу 20-х гг. CC в.

  Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

  Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

  Можно выделить организационную культуру:

• видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
• невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

  В теории организации рассматривают  иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у  таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

  Познание  организационной культуры сотрудником  компании характеризуется тремя  уровнями:

• фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
• ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
• выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

  Кто влияет на организационную культуру?

  Очевидно, что личность руководителя, которая  формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным  установкам. Особенно это влияние  ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава  компании оказывает и прямое воздействие  на организационную культуру путем  принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается  неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных  инструкциях.

  Многие  исследования показывают, что на организационную  культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается  национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую  американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит  из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит  различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое  продвижение по службе на основании  личных достижений, работа по узкому профилю  в США и практически пожизненный  найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий  профиль деятельности в Японии.

  Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил  три основных вида организационных  культур:

  Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

  Клановую  культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.

  Рыночную  культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

  Важным  элементом управленческой культуры организации является культура отношения  к жизни, а также к слабому  полу вообще.

  Выделяются  следующие виды такой культуры:

  Культура  джентльменского  клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

  Культура  казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

  Культура  спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

  Культура  отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

  Культура  ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

  Культура  смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

  Схожесть  и различие организационных культур

  Большой вклад в изучение организационной  культуры сделал Герт Хофстед. Голландский  исследователь решил изучить, насколько  схожи или различны культуры в  разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности  он получил 116 тыс. анкет и проанализировал  их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: