Организационная культура и ее совершенствование

 

 

 

 

 

1.3.   Типология организационной  культуры

 

 

Что касается типологии организационной  культуры, то, как говорилось выше, в  литературе на сей счет существует несколько подходов. Рассмотрим некоторые  из них немного подробнее.

 

Типология Г. Хофстеда. Голландский  ученый Г. Хофстед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

 

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

 

·   Индивидуализм/коллективизм;

 

·   Дистанция власти;

 

·   Стремление к избежанию неопределенности;

 

·   Мужественность/женственность.

 

Названные параметры позволяют  охарактеризовать любую организацию  и выявить ведущий тип организационной  культуры. На основе различного сочетания  этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

 

По параметрам  дистанция власти и  индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия  имеют тип культуры низкая дистанция  власти / индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция / коллективизм. [7]

 

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

 

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

 

1) Культура высокого риска и  быстрой обратной связи. Этот  тип господствует в индустрии  развлечений, полиции, армии, строительстве,  управленческом консалтинге, рекламе.  Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют  культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

 

2) Культура низкого риска и  быстрой обратной связи. Служащие  мало чем рискуют, их поощряют  вести интенсивную деятельность  с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике,  предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

 

3) Культура высокого риска и  медленной обратной связи. Высокий  риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

 

4) Культура низкого риска и  медленной обратной связи.  Небольшой  риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]

 

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки  зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]

 

1.   корпоративный тип культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

 

2.   консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения  персонала к установлению целей  организации, низкая степень привлечения  работников к выбору средств  для достижения поставленных  целей. Этот тип культуры распространен  в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

 

3.   «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения   работников к установлению целей,  высокая степень привлечения  их к выбору средств. Такой  тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

 

4.   предпринимательский тип  культуры. Высокая степень привлечения  работников к установлению целей,  высокая степень привлечения  персонала к выбору средств  достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

 

Практическая значимость идентификации  различных типов организационных  культур имеет две стороны:

 

1) знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает  возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

 

2) знание особенностей, сильных  и слабых сторон сложившейся  организационной культуры, стереотипов  поведения работников, принятых  ценностей позволяет выработать  управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

 

2. Особенности организационной  культуры

 

 

 

2.1. Критерии анализа и принципы  организационной культуры

 

 

Организационная культура рассматривается  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

 

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

 

· «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной  культуры предприятия в общем  количестве признаваемых членами организации культуру;

 

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых  всеми членами организации;

 

· «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

 

· конфликт организационных культур  – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

 

· «сила» организационной культуры – степень проявления организационной  культуры и ее влияния на поведение  персонала.

 

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

 

1)   базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

 

2)   ценности, которых может  придерживаться человек: ценности  ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

 

3)   «символика», посредством  которой ценностные ориентации  передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

 

Зарубежные и отечественные  исследования по проблематике организационной  культуры позволяют выделить ряд  ценностных принципов:

 

·   ориентация на действия, достижение целей;

 

·   самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

 

·   производительность от человека (рядовой персонал рассматривается  как главный источник достижений в области качества и производительности);

 

·   простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

 

·   одновременное сочетание  свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и  централизованной, и децентрализованной).

 

Выделяют два аспекта организационной  культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

 

Важным аспектом организационной  культуры является то,  что она  разделяется на ряд частных культур. В одной организации может  быть много субкультур (уровней, подразделений).

 

 

2.2.      Структура организационной культуры

 

 

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации  формируется та культура, которая  изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

 

Существует  несколько уровней организационной  культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.[5]

 

Ø Миссия организации  представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается  энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

 

Ø Организационные  ценности определяют, что считается  важным в  данной организации. Они  являются индикатором  организационной  культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

 

Ø Цель –  это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

 

Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые  ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

 

Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением  их разнообразных потребностей и  интересов и реализуемые через  организацию как человеческую общность.

 

Цели-системы - это  цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.[6]

 

Ø Нормы - это средства регуляции  поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для  всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

 

Ø Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных  сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.