2. Организационные ценности,
т.е. предметы и явления организационной
жизни, существенно важные, значимые
для духовной жизни работников.
Ценности выступают связующим
звеном между культурой организации
и духовным миром личности, между
организационным и индивидуальным
бытием. Личностные ценности отражаются
в сознании в виде ценностных
ориентаций, которые включают в
себя также широкий круг социальных
ценностей, признаваемых личностью,
но не всегда принимаемых ею
в качестве собственных целей
и принципов. Поэтому возможно
как неполное, неадекватное отражение
личностных ценностей в сознании,
так и ориентация в плане
сознания на ценности, не являющиеся
реальными мотивами поведения.
Ценности могут сохраняться,
даже если в организации произошли
значительные кадровые изменения.
В то же время может быть
осуществлена определенная смена
ценностей, которые скажутся и
на поведении членов организации.
Организационные ценности тесно
связаны с организационной мифологией,
выражающейся в системе историй,
мифов и даже анекдотов, в
которых заключена некоторая
достойная уважения характеристика
какого-либо члена организации,
выгодно отличающая его от
многих других.
3. Стили поведения, характеризующие
работников конкретной организации.
Сюда также относятся специфические
ритуалы и церемонии, язык, используемый
при общении, а также символы,
которые обладают особым смыслом
именно для членов данной организации.
Важным элементом может стать
какой-либо персонаж, обладающий
характеристиками, в высшей степени
ценными для данной культуры
и служащий ролевой моделью
поведения для сотрудников. Поведение
сотрудников успешно корректируется
разнообразными тренингами и
мерами контроля, но только в
том случае, если новые образцы
поведения не вступают в противоречие
с вышеописанными компонентами
организационной культуры.
4. Нормы — совокупность
формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по
отношению к своим сотрудникам.
Они могут быть универсальными
и частными, императивными и ориентировочными
и направлены на сохранение
и развитие структуры и функций
организации. К нормам относятся
так называемые правила игры,
которые новичок должен освоить,
чтобы стать членом организации.
5. Психологический климат
в организации, с которым сталкивается
человек при взаимодействии с
ее сотрудниками. Психологический
климат представляет собой преобладающую
и относительно устойчивую духовную
атмосферу, определяющую отношения
членов коллектива друг к другу
и к труду.
Ни один из этих
компонентов в отдельности не
может быть отождествлен с
культурой организации. Однако
в совокупности они могут дать
довольно полное представление
об организационной культуре.
В этом контексте
говорить об организационной
культуре как однородном феномене
не приходится. В любой организации
потенциально заложено множество
субкультур. Фактически любая из
этих субкультур может стать
доминирующей, т.е. собственно организационной
культурой, если она целенаправленно
поддерживается и используется
организационной властью как
инструмент консолидации индивидуальных
целей в направлении общей
организационной цели .
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
2.1 Формирование организационной
культуры
Организация - это сложный
организм, основой жизненного потенциала
которого является организационная
культура; ради чего люди стали
членами организации; то, как строятся
отношения между ними; какие нормы
и ценности принимаются и разделяются
сотрудниками; что, по их мнению,
хорошо, а что плохо. Содержание
организационной культуры не
является чем-то надуманным или
случайным, а вырабатывается в
ходе практической предпринимательской
деятельности, связей, взаимодействий
и отношений, как ответ на
запросы, ставящиеся перед организацией
внешней и внутренней средой.
Это содержание действует достаточно
долго, оно прошло испытание
временем. Но для каждого конкретного
члена организации оно существует
как нечто данное. Таким образом,
культура выражает определенные
коллективные представления о
целях и способах предпринимательской
деятельности данного предприятия
.
Целенаправленное формирование
(изменение) организационной (корпоративной)
культуры может позволить:
- эффективно использовать
человеческие ресурсы компании
для реализации ее стратегии;
- повысить уровень управляемости
компанией;
- усилить сплоченность
команды;
- использовать как стратегический
мотивирующий фактор, направляющий
сотрудников на достижение целей
компании.
Формирование культуры
организации связано с внешним
для организации окружением: деловая
среда в целом и в отрасли
частности и образцы национальной
культуры.
Принятие компанией
определенной культуры может
быть связано со спецификой
отрасли, в которой она действует,
со скоростью технологических
и других изменений, с особенностями
рынка, потребителей и т.п. Известно,
что компаниям отраслей «высокой
технологии» присуще наличие
культуры, содержании инновационные»
ценности и веру «в изменения».
Однако эта черта может по-разному
проявляться в компаниях одной
и той же отрасли, в зависимости
от национальной культуры, в рамках
которой функционирует та или
иная компания.
Элементы организационной
культуры формируются, с одной
стороны, как результат многократного
опыта данного предприятия по
успешному решению его проблем,
поэтому и закреп ленного в
организационной структуре и
процессах управления; с другой -
как результат активного воздействия
субъективного фактора в виде
властных установок менеджеров-лидеров.
Соответственно это
возможно при наличии осознанной
работы руководителя и организации
в целом в направлении:
а) адаптации и выживания
в конкретной социально-экономической
среде;
б) продуманной политики
внутренней интеграции.
Естественно, что между
этими направлениями не должно
быть демаркационной линии, разъединяющей
целостность жизнедеятельности
организации. Гармоничное согласование
эти) двух направлений возможно
только в том случае, если на
предприятии, учреждении, фирме имеет
место целенаправленное формирование
того, что называется организационной
культурой.
Затрагивая этот аспект,
необходимо отметить следующее.
Существуют две основные
системы управления:
- формальная
(ее еще называют механистической, административно-организационной,
жесткой);
- неформальная
(или органическая, социально-психологическая,
мягкая).
Формальной системе свойственны:
- строгая
иерархичность;
- связи
между подразделениями, расположенными
на одном уровне организационной структуры,
осуществляются через центр
- в
ходу жесткие должностные инструкции;
- подчиненным
даются исчерпывающие задания, в сотрудниках
поощряется исполнительность;
- главное
для человека - сделать так как сказал
начальник.
Неформальная система:
- не
запрещает действовать, перескакивая
через ступеньки служебной лестницы;
- дает
простор горизонтальным связям;
- от
людей ждут, что они сформируют свою должность
сами, невзирая на инструкции;
- подчиненному
лишь ставятся задачи, и его дело, как он
будет решать их;
- поощряются
инициатива, творческий подход к делу;
- главное
для человека - решить проблему, представить
результат;
- исполнитель
участвует в постановке самой задачи,
которую ему предстоит решать.
Утрируя, можно сказать,
что в первом случае наемный
работник сдает в аренду свою
периферийную, а во втором - центральную
нервную систему.
Формальная система
опирается на организационную
структуру предприятия, неформальная
- на его микрокультуру. То есть как
раз на то, что мы объединяем в понятие
«организационная культура предприятия».
В неформальной системе
тоже есть сопротивление людей
системе, но это - сопротивление
культуре, а не структуре.
Вживаясь в формальную
систему, человек подчиняется
структуре, а вживаясь в неформальную
систему, он приобщается к культуре.
Если формальную систему разрабатывают
и внедряют, преодолевая сопротивление
людей и обламывая их под
структуру, то неформальную систему
создают и взращивают сами
люди (но при этом у ее истоков
стоит, как правило, один человек).
Можно предложить аналогию
с проведением пешеходных дорожек
в новом жилом районе. Формальный
подход: расчертить все по прямоугольникам,
посередке разбить клумбу и
водрузить везде таблички: «По
газонам не ходить». Неформальный
подход: заасфальтировать тропинки,
которые люди проложили сами (а
замысел основателя проявится
в том, что он определит состав
и расположение объектов - домов,
автобусных остановок, магазинов
и т.д., - но маршруты люди будут
выбирать сами).
Неформальная система
вытесняет формальную по мере
того, как труд более высокого
порядка вытесняет труд более
низкого порядка. Формальный подход
работает (и работает успешно)
только в том случае, когда
работа поддается регламентации,
количественной оценке и сопоставлению.
Такие условия действуют в
массовом производстве, которое
до недавнего времени, особенно
в нашей стране, было типичным.
Но, во-первых, сейчас происходит
уменьшение в экономике доли
промышленного производства вообще
в пользу сферы услуг, научных
исследований и т.д.; во-вторых, в
промышленном производстве уменьшается
доля массового производства
в пользу гибких технологий; в-третьих,
в самом массовом производстве
однообразные операции возлагаются
на машины .
Сфера применения формального
подхода сужается и под действием
внешних факторов, из которых
самым главным является возросшая
нестабильность среды.
Можно с некоторой
долей условности разделить социально-психологический
смысл рассматриваемого нами
феномене организационной культуры
на ряд согласованных параметров,
а именно на интеграцию, дифференциацию
и адаптацию.
1. Интеграция. Организацию
в ее внутренних функциях и
проявлениях можно уподобить
сложно структурированному организму.
Подразделения в этом
случае можно рассматривать как
специфические органы, предназначенные
для выполнения определенных
функций. Также как и живой
организм, любая организация нуждается
в согласованной деятельности
своих «органов», то есть в
их интеграции.
В плане рабочего
определения под интеграцией
можно понимать создание эффективных
деловых отношений среди подразделений
и сотрудников данной организации
Современное понимание
интеграции состоит в увеличении
меры участия сотрудников в
решении проблем организации
и поиске эффективных способов
ее работы. Необходимо очень четко
понимать, что интеграция людей и структур
в подразделении все равно осуществляется
и может устанавливаться в том числе самостоятельно,
без специального контроля со стороны
руководства. Особенно это касается аспектов
деловых отношений, которые не регламентированы
документально или устными распоряжениями
руководства.
Основой интеграции
людей в рамках производственного
коллектива могут выступать совершенно
разные факторы, как-то: недовольство
руководством, низкая зарплата, социальные
проблемы, а может выступить общая
деятельность, единая цель, на достижении
которой сотрудники концентрируют
все свои силы.
Какое направление
примет процесс интеграции в
компании, во многом зависит от
руководителя, его умения управлять
людьми, настраивать организационную
культуру в соответствии с
цепями и задачами организации.
Интеграция может осуществляться
в следующих направлениях;
а) Процедуры коммуникации:
определение методов коммуникации,
развитие процедур обмена мнениями
по важным вопросам.
На смену традиционной
пирамиде управления пришли более
разнообразные структуры, в которых
должна учитываться функциональная
независимость и ответственность
подразделений за результаты
своей работы в рамках общей
деятельности предприятия.
б) Границы подразделений:
разработка критериев членства
в подразделениях.
Данный параметр интеграции
включает в себя вопросы структурирования
организации на подразделения
в зависимости т выполняемых
задач и оптимальной организации
труда.
в) Власть и статус:
определение правил получения,
реализации и потери власти
и статуса.
В этом плане необходимо
отметить проблему делегирования
ответственности, которая напрямую
связана с уровнем развития
корпоративной культуры. В наиболее
развитых организациях делегирование
ответственности производится на
те «интеграционные этажи» организации,
на которых наиболее явно ощущаются
все последствия принятия того
или иного управленческого решения.
Следует помнить, что делегирование
ответственности подразумевает
в том числе и делегирование
прав.