Организационная структура управления

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура - представляет собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.

Матричный тип.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Матричная структура с центром управления. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Анализ и сравнение  рассмотренных типов структур приводит нас к логическому выводу: тип  применяемой структуры зависит  в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия  могут с успехом использовать или взять за основу линейную или  функциональную структуру; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру, как базовую.

 

Глава 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Этапы  и способы проектирования

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. (19) Оно  включает формулировку целей и задач, определение состава и места  подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и  регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления. Этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

1) формирование общей  структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей  между ними;

3) регламентация организационной  структуры.

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование  какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разных уровнях управления;

- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления, это разработки состава основных подразделений и связей между ними, она заключается:

- в предусматрении реализации организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления;

- в распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия проектирования - регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей и т.д.),

-  определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей,

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями,

- установление ответственности за их выполнение,

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации),

- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ,

-расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь  персонала и, следовательно, возможности  его успешной деятельности.

При построении организации  задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая  наилучшим образом отвечает целям  и задачам организации, а также  воздействующим на нее факторам. «Наилучшая»  структура - это та, которая позволяет  организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается  большое значение при анализе  организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними  переменными играет существенную роль в адаптации организации к  внешней среде, а, следовательно в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

2.2 Особенности  формирования организационных структур  управления на современном этапе

На современном этапе  идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных  структур управления как крупных многоотраслевых комплексов так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной  перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно-технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

-   интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение  новых методов организации и  управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

Можно выделить следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе.

- В принципах управления  периодическое изменение соотношения  между централизацией и децентрализацией  в управлении в связи с изменением  стратегических приоритетов, активизацией  или ослаблением эффективности  взаимодействия между подразделениями;  усиление программно-целевого управления  для консолидации ресурсов компании  на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении .

-В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно- целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно- производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

В функциях управления: усиление стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической  политики. Усиление контроля за качеством продукции на всех этапах, от разработки продукта до его серийного выпуска. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу, деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники. Придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом, привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления, поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально - психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В типах организационных  структур и способах достижения наиболее крупных, наиболее эффективных производств в лице американских, западноевропейских и японских фирм видно, что наряду со многими общими чертами эти корпорации имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности. Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Рассмотрев виды организационных  структур и их практическое применение на современном этапе развития можно  сделать главный вывод, что в  первую очередь на эффективность  производства и дальнейшее развитие предприятия влияет организационная  и производственная структура предприятия. Организации управления и весь менеджмент в России на данном этапе развития, пока ещё не может составить конкуренцию  крупным западным предприятиям.

2. 3 Централизация  и децентрализация

При разработке структуры  управления в особом внимании нуждается  решение проблемы рационального  соотношение централизации и  децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируется на низшие ступени управленческой иерархии;

-  решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимается тем органом, который несёт ответственность за её эффективное функционирование;

- содержание и каналы должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений. Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, поскольку чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведёт к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитывается в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы. С учётом этих обстоятельств централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (например, определение направлений и темпов развития организации её реорганизация, установления шкалы заработной платы и т.д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти, не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разбросанных объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решения и исполнителями.