Организационная структура управления фирмой

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными  отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.     

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.      

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой  или с часто меняющейся номенклатурой  продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в  широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в  странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.     

Для предприятий такого типа более  подходят дивизиональные структуры.     

Первые разработки концепции и  начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а  пик их промышленного использования  приходится на 60—70-е гг.     

Необходимость новых подходов к  организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  данный тип структуры нередко  характеризуют как сочетание  централизованной координации с  децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).      

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения.     

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).     

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.  

При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным  за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются  ему.     

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей.  Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующиеся их услугами,  индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.      

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.  

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут  служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. Среди них  зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает  весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся  на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.     

Различные типы дивизиональной структуры  имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.     

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура  позволяет более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов наиболее важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей. Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.     

Проектная структура формируется  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.      

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  определять приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.     

С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.     

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта  могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов  над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.     

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.      

Матричная структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая  никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все  сотрудники закреплены за определенными  функциональными отделами. В матричных  структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная  организация дает большую возможность  координации работ, характерную  для дивизиональных структур. Это  достигается за счет создания должности  руководителя проекта, который координирует все связи между участниками  проекта, работающими в различных  функциональных отделах.     

Среди недостатков матричной организации  обычно подчеркивается сложность, а  иногда и непонятность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между сотрудниками.     

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

 Принципы построения организационной структуры управления.

     Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как  правило, в направлении более  высоких уровней управления. В  качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием.      

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними  факторами, но и факторами внешней  среды, уровнем культуры и ценностными  ориентациями общества, принятыми в  нем традициями и нормами. Другими  словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать  условия, в которых ей предстоит  функционировать. Практически это  означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие  успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также  реализация принципа соответствия между  функциями и полномочиями, с одной  стороны, и квалификацией и уровнем  культуры — с другой.     

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с  точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально  развивающейся (не кризисной) экономики  реорганизация направлена чаще всего  на то, чтобы путем совершенствования  системы управления повысить эффективность  работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение  технического развития, кооперация в  принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для  выживания организации за счет более  рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого  приспособления к требованиям внешней  среды.     

В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: