Организационно-административный метод управления трудовым коллективом.Делегирование полномочий и ответственности

Теоретической основой для делегирования ответственности  является фундаментальный принцип теории социальных организаций, известный как принцип Л.Д. Питера: в любой иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Питер объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения.

Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой  для продвижения, каждый отдельный  работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.

Следствие: вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.

Рассмотрим  психологические аспекты делегирования  полномочий и ответственности. Делегирование - в общем смысле - передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

С психологической  точки зрения можно выделить 3 способа  приказаний:

- с помощью  примера (смотри на меня и  повторяй мои действия; повторяй  то, что я делаю на твоем  месте и данной ситуации; делай,  как я сказал);

- с помощью  фиксации на воспоминаниях о  сходной проделанной работе на  этом или другом рабочем месте  (вспомни, как ты/другой делал эту работу вчера/на прежнем месте работы);

- с помощью  активизации психического состояния  “специалист-Я” (ты знаешь, как это  делать, вот и прикажи себе  сам). Этот вариант и есть делегирование  полномочий, то есть перевод работника  в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Какие проблемы возникают при делегировании полномочий?

1. организационная  проблема - определение границ делегирования  (то есть какая доля прав, обязанностей  и ответственности передается от руководителя к конкретному лицу). Здесь возможны следующие варианты:

- полная передачи  возможна только в кризисной  ситуации;

- чрезмерно  большая (с захватом полномочий  вышестоящих лиц или с переходом  к криминальным мерам) ведет  к немедленному разрушению организации; в частном случае некомпетентный подчиненный “подставит” руководителя (и они оба могут быть уволены), а компетентный подчиненный “поменяется креслами” с руководителем;

- чрезмерно  малая (формальная, только на словах) ведет к исчезновению инициативы и, следовательно, к медленному разрушению коллектива и организации.

Легче определить ту долю, которую нельзя делегировать (вообще или в данной ситуации). В  России это - распоряжение финансами.

2. психологические  проблемы - сопротивление руководителей и исполнителей.

Сопротивление руководителей может выражаться различными способами:

- руководитель  считает, что он выполнит работу  лучше подчиненного (психологические  причины - недоверие к персоналу,  развитое самомнение: неумение объяснить задачу)

- многие руководители  не любят автономных решений  и событий, происходящих не  по их сценарию (психологически  это проистекает из низкой  самооценки и воспринимается  болезненно как ущемление авторитета);

- руководитель  не может выделить стратегические  вопросы, перегружен рутинными делами, не может организовать распределение заданий и контроль (психологически это - неспособность к руководству);

- отсутствие  доверия к подчиненным (или  низкая самооценка, или низкая  зрелость коллектива);

- боязнь риска  (как психологическая черта).

Сопротивление подчиненных также может проявляться  по-разному:

- деградированное  трудовое сознание и искаженные  механизмы мотивации. Особенно  характерно для послеперестроечной  России;

- спрашивая  руководство, можно снять с  себя ответственность и необходимость решать проблему, но оставить вознаграждение за результат (иждивенчество);

- боязнь критики  (низкая самооценка);

- нехватка  информации и ресурсов для  выполнения задания. Это - проблема  руководителя;

- больший  объем работы, чем может выполнить подчиненный (нужно разбираться конкретно);

- отсутствие  системы стимулирования работников, которым делегированы полномочия (материальных и нематериальных  стимулов). Здесь особенно важны  правильные неформальные отношения руководителя с коллективом, чему способствует знание психологии коммуникаций.

Каковы цели делегирования полномочий?

1. Подчиненный  может сделать данную работу  лучше начальника. Это вполне  нормально. Правильная организация  работы - это узкие специалисты для конкретных задач плюс руководитель, который умеет мобилизовать и координированно применить все имеющихся у подчиненных знания, умения и навыки.

2. Чрезмерная  занятость руководителя. Тогда делегирование  - это средство борьбы с текучкой.

3. Делегирование  как метод обучения подающих  надежды сотрудников и формирования  из них кадрового резерва. Очень  хороший способ, особенно в педагогической  практике. Здесь можно обучать  широкому спектру навыков: управленческим (если образовывать временных и локальных начальников), производственным (если поручать исполнение работ на конкретном участке), производственно-коммуникативным (если заранее не делить фронт работ между отдельными участниками). Последнее возможно только в случае сильной мотивации на работу у всех участников.

Делегирование как метод обучения требует большой  квалификации руководителя и постоянного  анализа психологической ситуации у подчиненных/учеников.

4. При умелом  поведении начальника делегирование  воспринимается как особое доверие  и является средством морального поощрения. В частности, есть шанс таким образом мобилизовать скрытые резервы производительности: человек, которому доверяет и на которого надеется начальник/педагог, во многих случаях готов на многое, лишь бы не ударить в грязь лицом.

5. За счет  того, что при делегировании решение  принимается на более низком  уровне, где концентрируется информация, которая еще не успела исказиться, то есть опыт и умение узких  специалистов, есть шанс получить  решение лучше и быстрее (но  есть и обратный шанс; к этому надо быть готовым).

Правила делегирования полномочий.

1. Используйте  делегирование полномочий как  средство повышения уверенности  подчиненного в собственных силах.  Критикуйте крайне осторожно  (по известным правилам: критикуем  конкретную ошибку, хвалим человека в целом). До последнего предела (то есть пока не увидите возможность серьезных осложнений) поддерживайте своих делегатов во всех их действиях, не вмешивайтесь в их действия.

2. Ответственность  за конечный результат лежит  на вас. Следовательно, вы принимаете на себя ответственность и за все решения ваших подчиненных, которые они приняли в соответствии с переданными вами полномочиями.

Как разрешить это противоречие:

- нужно заранее  учесть возможность принятия  не самых точных и просто ошибочных решений и включить эти поправки в планы.

- с другой  стороны, нужно заранее выделить  круг задач, которые должны  решаться безошибочно, и не  в коем случае не перепоручать  их подчиненным.

- никогда  не перепоручать координирующую  функцию и функцию окончательного решения.

3. При неумелом  делегировании начинает работать  следствие №20 из принципа Питера: в иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным. 
Методики делегирования полномочий:

- если существует  важное дело, то найдите сотрудника, для которого оно имеет наибольшее  значение, и назначьте его ответственным за исполнение;

- сформулируйте  устно или письменно свои оптимальные  и минимальные ожидания, связанные с результатом выполнения задания, и передайте ответственному;

- предложите  проблему для обсуждения всему  коллективу, включая и исполнителя,  на некоторое время; соберите  все решения, поправки и расчеты  по выполнению и передайте ответственному;

- если выполнение  задания требует общения в  руководителями других организаций,  то представьте им своего ответственного, указав на его право принимать  решения без согласования с  вами и на невозможность обращения  к вам через его голову (так как руководители любят общаться на равных);

- вы можете  быть совершенно уверены, что  назначенный вами ответственный  выполнит работу лучше и быстрее  вас, так как он более компетентен,  потратит на нее все свое  время (а вы - только урывками, среди прочих дел, не менее важных), установит прямую зависимость своего материального благополучия или карьеры от исхода дела (в отличие от вас) и принесет фирме большую выгоду, чем вы или другой исполнитель.

Все сказанное в полной мере относится к руководителю, обладающему официальным статусом. Применительно к лидеру делегирование функций также возможно, но здесь оно в гораздо больше мере строится не на формальных рычагах, а на внутренней мотивации участников, которую нужно выявить или организовать. Это - обычная и самая трудная проблема в учебной группе.

В итоге  в рамках управленческой структуры  происходит рациональное перераспределение  функций отдельных субъектов. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия  возникнуть.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем  черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого  подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно  планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются  графики работы и контроля и создаются  инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;
• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая  на Западе практика выработала две  модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение  работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);
• подчиненных.

В этой модели меняется роль инструкций. Они  не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых  технологий. Единые для всех условия  делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль  над осуществлением полномочий может  быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием  руководителя, осуществляться последним  в обычном режиме, быть специальным  в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование  полномочий:

• уменьшает иерархичность;
• приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;
• предотвращает потери времени на ожидание указаний;
• улучшает морально-психологический климат;
• способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

• освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
• получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;
• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
• развить себя как личность;
• повысить свой престиж;
• создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
• получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и  подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

• непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
• боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
• неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

• нехватка знаний, некомпетентность;
• отсутствие веры в себя и руководителя;
• страх ответственности за ошибки;
• боязнь оказаться умнее руководителя;
• перегрузка другими обязанностями;
• недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
• формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.