Организационные методы управления в менеджменте

 В седьмом разделе описывается  порядок расширения, реорганизации  и ликвидации подразделения. Необходимо  подчеркнуть - является ли отдел постоянным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также инстанция, обладающая правом принять решения о реорганизации или ликвидации.

 Восьмой раздел – заключение, где указывается срок окончания данного положения или его обязательного пересмотра.

 На следующей ступени организационного  регламентирования происходит размежевание  функций управления в управляющей  системе, установление конкретных  функций управления во всех  ступенях и структурных звеньях управляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности линейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки Положений об отделах и службах, а также их руководителях является организационная структура управления, общие принципы связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, на каждой ступени управления, в каждом структурном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы.

 Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатывается Положение о звене управления и Положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководителей звеньев. Эти Положения утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления, поэтому разрабатываются в управляющей системой предприятия. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений и сдвигов в управляемой системе, в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства; учета новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе; учета более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев; учета изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления. Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются должностные инструкции.

 При разработке  должностных инструкций работников  аппарата управления соблюдаются  следующие общие правила:

 а) должностные  инструкции должны быть разработаны  для должностей, предусмотренных  штатным расписанием;

 б) инструкция должна  содержать перечни руководящих и методических материалов, используемых специалистом, информационные связи специалиста «по горизонтали» и по «вертикали».

 Должностная инструкция  соответствует каждой должности  и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемые работнику, занимающему данную должность и потому должна:

 иметь точные и  краткие формулировки,

 быть гибкой и  динамичной, что обеспечивается  учетом особенностей каждой должности.

 Единство требований, предъявляемых к различным должностям  сферы управления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных должностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе.

 В общей части  устанавливается: в составе какого  подразделения находится данная должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначения на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности.

 Основные задачи  работника определяются в зависимости  от целевого назначения подразделения,  в состав которого входит данная  должность. При этом должно  быть соблюдено максимальное  соответствие между сложностью  задач, решаемых исполнителем, и его квалификацией.

 Должностные обязанности  разрабатываются как подробный  перечень работ, необходимых для  выполнения поставленных задач,  и определяются на основе рационального  распределения в зависимости  от организационной структуры  управления.

 При рациональном  распределении обязанностей следует  учитывать:

 а) основные и  вспомогательные работы; равномерную  загрузку работников в течение  рабочего дня (недели, месяца) при  нормальной напряженности труда;  ответственность решений, затрагивающих  интересы других подразделений аппарата;

 б) различие в  содержании труда должно быть  четко зафиксировано в инструкциях.

 Ответственность определяется  обязанностью работника принимать  решения и обеспечивать их  осуществление, а также ответственность,  которую он несет за невыполнение возложенных обязанностей и неиспользование предоставленных прав. Сознание своей ответственности заставляет работника проявлять больше инициативы, а знание прав позволяет ему требовать предоставления всех необходимых данных для работы.

 Акты организационного  регламентирования приобретают  черты правовых норм, они обязательны  для всей управляющей системы  предприятия. Важнейшим документом  организационного регламентирования  является организационная структура  управления, что представляет собой единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому подчиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства в данном предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором.

 Сама структура  управляющей системы показывает  зависимость звеньев друг от  друга. Отсюда возникает четкое  различие функций и четкое фиксирование обязанностей и прав.

 Организационные карты  по управлению показывают взаимосвязь  участников управления при выполнении  функций управления. Инструментом  разработки организационных карт  должна быть матрица «Разделение  обязанностей, прав, ответственности в аппарате управления».

 Организационные карты  являются организационным началом.  Они показывают все связи руководителей  отделов и звеньев и являются  основой для разработки взаимосвязей  между исполнителями. Они разрабатываются  руководителями звеньев и служб, но утверждать их должен директор.

 Положение об информационной  системе устанавливает связи  между отделами на базе информационных  потоков и технических средств,  участвующих в подготовке информации  к принятию решений.

 Главная задача  найти оптимальный объем информации, четко определить потоки информации по ступеням и звеньям управляющей системы. Одна и та же информация не может быть на различных ступенях управления. С целью определения оптимального объема информации, разрабатываются нормативы информации и потоков.

 Важнейшим документом  является также устав – документ  регламентирования, который показывает  производственно-хозяйственную направленность  деятельности предприятия и его  организационно-правовую форму.

 Основным документом, регламентирующим режим работы аппарата управления, является «Единый распорядок работы», разрабатываемый в виде плана-графика, в котором перечисляются наименования работ и мероприятий, указываются дни недели и часы их выполнения. В нем необходимо отразить время работы сотрудников по личному плану, вызова подчиненных, приема посетителей из других подразделений и внешних организаций, обеденного перерыва, контроля за выполнением заданий текущего дня и планирования работы следующего дня, проведения оперативных совещаний в подразделениях и на уровне руководителя (заместителя) организации, заседаний, занятий и др.

 Важным фактором  экономного использования времени  работников является рационализация  проведения совещаний. Необходимо  в каждой организации иметь  «Основные правила подготовки и проведения служебных совещаний», с которыми должен быть ознакомлен весь управленческий персонал. В практической работе их следует строго соблюдать, а форму и методы подготовки проведения совещаний постоянно совершенствовать.

^ Организационное нормирование направлено на разработку организационных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития конкретных процессов. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержания воздействия.

 Все документы организационного  воздействия на процессы, операции  и приемы управления и связанные  с ними разработки комплексов  процессов, опираются на акты  организационного нормирования, а также на отраслевые инструкции и указания по технологии и технике управления и отраслевые методические указания по выполнению процессов, операций и приемов в службах управляющей системы управления.

 Основные документы,  которые здесь разрабатываются :

 технологические карты  по управлению, которые показывают  последовательность выполнения  работ, содержание действия, взаимосвязь,  последовательность и взаимодействие  различных этапов. Инструментом  разработки может быть «Информационно-технологическая модель»;

 инструкционные карты,  которые являются приложением  к технологическим картам и  показывают методы выполнения  работ и технические средства, которые при этом применяются;

 карты информационных  потоков, которые являются приложением  к технологическим картам и показывают форму документа, графу и строку необходимую для выполнения работы.

 Должны быть разработаны  карты информационных потоков  по ступеням и звеньям управления, которые описывают потоки информации  для данного отдела. данного звена,  руководителя. На предприятиях много излишней информации поступает к руководителю, который не в состоянии в полном объеме ее обработать. Формирование информационных потоков предполагает, что известно начало их движения, интенсивность, направленность, возможность применения и результаты использования.

^ Организационное методическое  инструктирование находит свое  выражение в методических указаниях,  инструкциях, основах, которые  поступают из научно-исследовательских  институтов, ведомств, министерств,  а также могут разрабатываться и на предприятии.

 Когда организационное  воздействие определило основу, систему управления в виде  ее устойчивых отношений и  связей в виде регламентации  отдельных положений, определяющих  область обязанностей и прав, то далее формируется широкая область решения единичных задач, выполнение единичных актов управления. Эта область распорядительного воздействия, которое развивает и конкретизирует формы воздействия в процессе управления.

 Организационное воздействие  не будет доведено до конца,  не приобретет конкретных регламентированных форм, если оно не будет дополнено распорядительным воздействием. В процессе производства возникает немало сложных ситуаций технического, экономического и воспитательного характера. Как ни совершенно будет организационное воздействие и созданные им системы и подсистемы, без гибких методов распорядительства не возможно управление коллективами людей, сложным хозяйственным организмом предприятия и его отдельными частями.

 Распорядительное  воздействие как более активная, гибкая форма воздействия направлена на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров, т.е. направлено на регулирование динамических явлений в процессе управления, на решение многообразных единичных вопросов, которые ежечасно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива.

 Но распорядительное  воздействие, хотя и является  формой оперативного влияния  на ход событий в процессе  управления, должно опираться на  методы организационного воздействия, на созданные им рациональные подсистемы, всякого рода организационные статусы и т.д. Иначе распределительное воздействие сведется к решению мелких, разрозненных частных вопросов, не связанных какой-либо общей идеей, системой, при этом решения будут основаны главным образом на субъективных представлениях. Такое распорядительство часто усиливает диспропорции, вносит случайность в решение вопросов.

 Распорядительное  воздействие отличается прежде  всего по уровню иерархической  лестницы управления, на котором оно формируется. Известно, что распоряжения свойственны управляющей системе предприятия и цеха и даже производственного участка.

 Кроме того, распорядительное  воздействие различается: по формам  распоряжений, по срокам исполнения, по результативности.

 Распорядительное  воздействие происходит в форме  приказа, распоряжения. Они могут  быть в письменной или устной  форме, но при этом они всегда  будут основываться на определенных  актах организационного воздействия,  конкретизируя их.

 Распорядительное  воздействие различается по срокам исполнения, с учетом сложности решаемых задач они могут быть рассчитаны на длительное исполнение или срочное. Распоряжения могут требовать разной результативности, но всегда любое распоряжение или приказ определяют: что делать, когда делать, кому делать, или кого и за что поощрить, наказать и др.

 Организационное и  распорядительное виды воздействия  являются формами организационных  методов, которые не противоречат, а дополняют и развивают друг  друга, существуют в сочетании,  во взаимной зависимости. Невозможно использование одной из форм организационных методов. Они всегда используются в том или ином сочетании, вместе и только в этом случае будут действовать эффективно.