Организационные структуры управления предприятиями

 

Контрольная работа

Организационные структуры управления предприятиями.

2 вариант.

Богдан Кристины 44 группа

 

Ответы на задания:

1. Децентрализованный тип. Управление может быть организовано на уровне завода или подразделения. В централизованных системах отчетность снабжения обычно построена через финансовую службу, в децентрализованных системах — через производственную или операционную службы. Этот подход ориентирован в основном на заводы(фирмы) и является тактическим. В нем не учитываются преимущества управления снабжением в современном мире. Обычно в такой ситуации финансовая, проектная и операционная службы вертикально интегрированы в одно подразделение.

 

Рассмотрим четыре основные трудности, касающиеся децентрализации.

 

Таблица

Потенциальные проблемы, связанные  с децентрализованным принятием  решений, и возможные способы  их устранения

 

 

 

 

 

Возможные решения

Проблема	Нежесткие иерархии	Демократии	Рынки
Как принимать решения  быстро и эффективно	Руководители иногда форсируют  решения	По некоторым решениям люди голосуют, по остальным избирают руководителей, которые и принимают  решение	Люди покупают и продают  только по взаимному согласию, но каждый подчиняется только установленным  правилам
Гарантирование качества и защита от гибельных потерь	Руководители контролируют качественный кадровый состав и результаты его действий (например, с помощью  стандартов), но не контролируют сами действия	То же, что в нежестких  иерархиях, за исключением следующего: некоторые решения люди принимают  голосованием и избирают руководителей, принимающих остальные решения	Компании пользуются системами  рейтингов, страхования, контрактных  гарантий, дополнительного обеспечения
Использование преимуществ  экономии за счет масштаба	Руководители время от времени заставляют сотрудников  пользоваться преимуществами экономии от масштаба деятельности	Голосование (а также выбор  руководителей) иногда вынуждает людей  пользоваться преимуществами экономии от масштаба	Покупатели и продавцы сами находят и используют преимущества экономии за счет масштаба. Правила  иногда побуждают к крупномасштабным действиям (например, коммунальные службы) либо ограничивают их (например, монополии)
Использование выгоды от распространения  знания	Руководители обеспечивают каналы и стимулы для широкого распространения знания	То же, что для нежестких  иерархий. Стимулирование включает определяемое голосованием поощрение за распространение  знания	Правила устанавливают эффективные  способы защиты знания, ценообразование  на него и продажи

 

 

 

 

 

 

 

2. Дивизиональная  организационная структура.

 

Преимущества	Недостатки
наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности  дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих  дивизионов предпринимательских навыков;	появление дублирующих функций  в дивизионах: ослабление связей между  сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

 

 

Недостатки дивизионной  структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

Ситуация  №3

 

Линейно-функциональная организационная  структура

Обоснование: присутствуют функциональные подразделения, значит присутствует функциональное разделение. Так как численность сотрудников велика(2000 человек),  значит нужны линейные руководители отделов и служб для организации управления исполнителями.

Так же велика площадь (5000 метров квадратных) и присутствует  необходимые службы, это означает дополнительное разделение на отделы.

Ситуация №4

Директор

Маркетинговый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Коммерческий отдел

Юридический отдел

 

                      

                        

 

Функциональная организационная  структура 

 

Обоснование : все подразделения  разбиты по функциональному признаку , количество сотрудников не велико (18 человек), значит возможно прямое подчинение отделов генеральному директору  

 

 

 ПОЯСНЕНИЯ К СХЕМАМ: от функциональных руководителей идут стрелочки ко всем нижестоящим уровням управления (начальникам отделов и служб , исполнителям) То есть от каждого функционального руководителя по одной связи ко всем кто ниже . Между функциональными руководителями так же имеются вертикальные связи.

Контрольные вопросы

1. Продукция предприятий текстильной и легкой промышленности полностью направлена на удовлетворение нужд человека, поэтому задачи развития отрасли – это создание и поддержание обеспеченности уровня жизни, достижение максимально возможного потребления и разнообразия товаров. Необходимо дать потребителю возможность найти товары, которые наиболее полно отвечают его вкусу и повышению качества жизни, то есть выполняется основной критерий конкурентоспособности – «качество-цена». Известные способы достижения конкурентоспособности: минимизация затрат, повышение технических характеристик продукции, надежность и качество изделий, скорость выполнения заказов, «индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков, сокращение сроков продвижения продукции на рынок, гибкое регулирование объема производства.

В сложившейся рыночно  – экономической ситуации финансового  кризиса важное значение для текстильных предприятий приобретает вопрос о товарообороте и коммерческом успехе на рынке от реализации продукции, решение которых возможно за счет:

– расширения предложения по ассортименту конкурентоспособной продукции нового поколения из льняного и химического сырья и выхода с ней на мировые рынки;

– активизации инновационного развития производства экологически чистой продукции современного дизайна с новыми потребительскими свойствами.

Быстроменяющаяся мода и  пока еще высокая конкуренция  иностранных товаров, вызывающих предпочтение у российских покупателей, заставляет текстильные предприятия идти на постоянное обновление продукции, ускоренное ее создание и продвижение на рынок  с учетом признаков, по которым совершаются  покупки. Соответственно указанным  направлениям развивается весь сектор рынка товаров легкой промышленности. В условиях складывающейся в России жесткой рыночной конкуренции необходимо укрепление конкурентных позиций фирмы, которое должно находить отражение  при разработке долгосрочной маркетинговой  стратегии. При этом очень важно с какой продукцией предприятие выходит на рынок, насколько долгосрочным будет жизненный цикл продукции, чтобы предприятие не только сумело вернуть все затраченные на разработку средства с прибылью, но и могло разработать новые товарные предложение с учетом изменившегося спроса.

Для решения этих задач  требуется создание эффективной  структуры управления предприятием. Правильно сформированная организационная  структура, четко прописанные должностные  обязанности, правила взаимодействия между подразделениями необходимы для успешного функционирования бизнеса.

 

 

2) Бюрократические типы  организационных структур линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональной. 

 

3) Органические типы организационных  структур проектные, матричные,  программно-целевые, бригадные формы  организации управления. 

 

 

 

Под организационной  структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

 

 

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическиой структуры управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые положения модели органическиой структуры управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

 

 

Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.