Организация и менеджмент

      Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

     1. Этап предпринимательства. Организация  находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

     2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации в рамках организации  и ее структура остаются, в  сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

     3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

     4. Этап выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

     5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

    Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 1.4. Показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 

 
Рис. 1.4. Основные этапы жизненного цикла организации

 

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, как это сделано в таблице:

 

 

 

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

 

2. Внутренняя среда организации

 

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организации.

Фирма, перерабатывая  ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая  покупателей соответствующей информацией (свойства  товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует  с поставщиками сырья, финансовыми  органами (банками, налоговыми службами, страховыми компаниями), посредниками         (транспортными учреждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агентствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация, определенный уровень научно-технических достижений, культурные и иные традиции.

Всё вышеперечисленное  составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы внешней  среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как  внутри организации, так и вне её.

Под внутренними  переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они  находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними –  переменные, находящиеся вне организации, которые способствуют (или нет) её функционированию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим  внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными  внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и  люди.

Первый переменный фактор – цели. Организация, по определению, это группа людей с общими целями. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Постановка  целей – очень важные момент в  деятельности организации, ведь участники  производства должны знать, к чему стремится.

Цель определяет направление движения, все последующие решения руководства  направлены на то, чтобы приблизить организацию к цели.

У организации  в зависимости от их типов могут  быть разнообразными цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

• выживание;
• прибыль;
• перспективы;

Действительно, фирма может выжить, только найдя  свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе  трудно переоценить: это источник роста  и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует забывать и о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу – возможность существовать в будущем.

Эти три главные  в жизни фирмы цели тесно между  собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполнение.

Крупные организации  – многоцелевые . они формулируют  цели в разных областях, таких как  разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. в  подразделениях организации также  вырабатываются цели для того, чтобы достичь общей цели организации. Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Вторая внутренняя переменная – структура. Как уже говорилось в первой главе, формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют определенную структуру организации.

Структура устанавливает  также взаимоотношения уровней  управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры – это следствие разделение труда между специалистами разных ее видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. при производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкурентную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений).

 

 

Рис. 2.1 Плоская структура управления организацией

 

  Управленческий труд – специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация – разделение на конкретные виды управленческого труда, в результате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера контроля – это группа лиц, непосредственно  подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля.

Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Широкая сфера контроля дает плоскую структуру управления (рис. 2.2), с небольшим числом уровней управления, узкая сфера контроля – многоуровневую (или высокую) структуру.

 

 

Рис. 2.2 Высокая структура управления организацией.

 

Вопрос о  том, какая сфера контроля и, какая структура наилучшая, некорректен. Всё зависит от специфики организации, ее целей и решаемых ею задач.

Третья внутренняя переменная – задачи.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся  на три категории:

1. Работа с людьми;
2. Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3. Работа с информацией;

Управленческая  работа по своим задачам характеризуется  разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

Технология  – это средство преобразования сырья  в искомые продукты и услуги.

Производственные  задачи выполняют по определенным конкретным технологиям.

Вместе с  развитием общества происходило совершенствование используемых в производстве технологий. Принципиальные изменениям в технологию производства внесли машины (первые из них появились в последней трети  XVIII в.), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изменяли объем и характер выполняемых задач, в том числе связанных с управлением производством.

Люди – пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: « Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяются поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологических особенностей личностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.

Цели, задачи, структура, технология, люди – все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального (люди) и технологического компонентов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияет на все другие. Взаимосвязь внутренних переменных должна учитываться менеджерами при принятии управленческих решений.

 

2.1 Цели и задачи организации

Невозможно  представить управление без целевой  деятельности управляющих субъектов. Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности. Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий. Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

• Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.
• Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее течение.
• Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.

Иерархия целей  означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее до главной цели.

Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Управление в рыночной экономике характеризуется постойной корректировкой или резкой сменой целей в организации и с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей. Обязательную процедуру целевого управления составляем построение дерева целей и задач.

Метод дерева целей  предусматривает структуризацию целей  и выявление связей между целями и средствами достижения целей (рис. 2.3.).

Главная цель разбивается  на несколько целей, выполнение которых  позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели.