Организация как функция менеджмента

Главными функциями региональных представителей являются наблюдение за деятельностью дочерних заграничных компаний, оказание им консультационной помощи в вопросах управления и представления своевременной информации высшему руководству по текущим вопросам оперативной деятельности дочерних компаний, а также о новых потенциальных возможностях рынка, о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития стран и регионов их местопребывания. Для более тесного контакта с дочерними компаниями региональные представители заседают в их советах директоров или входят в состав правлений.

Сочетание интересов  производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем  централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений производственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании - отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам - только функциональную ответственность.

В голландской электротехнической компании "Филипс" сочетание отраслевого  и регионального принципов очень  четко отражается в организационной  структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции и, с другой - весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с заграничными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании "Филипс", характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой "всемирную промышленную федерацию национальных компаний". А это требует использования регионального принципа в управлении.

Региональный принцип  реализуется как на уровне отдельных  стран путем создания в каждой стране национальных управлений, так  и в масштабах отдельных регионов путем создания региональных бюро, осуществляющих непосредственные контакты с отделениями по продукту и центральными службами в главном управлении концерна. Национальные управления наделены довольно высокими полномочиями и несут ответственность за прибыли, получаемые дочерними компаниями в стране местонахождения, непосредственно перед правлением компании "Филипс". Национальные управления по производственной линии подчиняются коммерческому и техническому директорам отделения по продукту - в вопросах развития производства и маркетинга.

Наличие совместной ответственности отделений по продукту и национальных управлений по вопросам производства и сбыта - традиционная особенность организационной структуры концерна "Филипс". Структура и функции национальных управлений различны. Например, в стране, где "Филипс" располагает только агентской сетью, в функции национального управления входит контроль за этой сетью, который обычно осуществляется одним лицом - уполномоченным по данной стране. В странах, где "Филипс" имеет только сбытовые компании, национальное управление возглавляется управляющим по общим и коммерческим вопросам, который имеет в подчинении два отдела: коммерческий и финансово-экономический. В странах, где дочерние компании осуществляют производственную деятельность, но в ограниченных масштабах, вводится дополнительное подразделение - технический отдел. В странах, где дочерние компании занимаются обширной производственно-сбытовой деятельностью, национальное управление возглавляется председателем и имеется комитет, координирующий управленческую деятельность всех дочерних компаний в своей стране.

В вопросах определения  технической политики, маркетинговой  стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также в вопросах текущего и  долгосрочного планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными службами отделений по продукту. Промежуточным звеном в осуществлении этих связей являются региональные бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.

Главное управление осуществляет централизованное управление деятельностью  концерна в целом и выступает  как орган коллективного руководства, включающий руководителей производственными  отделениями, региональными бюро и  центральными службами. Таким образом, сочетание отраслевого и регионального принципов управления в организационной структуре "Филипс" осуществляется на высшем уровне управления методами централизованного руководства.

В результате реорганизации, проведенной концерном "Филипс" в 1980-х годах, централизованное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий и маркетинговой деятельности отдельных подразделений. Это привело к ограничению автономии дочерних предприятий "Филипс" в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стратегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна ведется в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, расположенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортируют, руководители "Филипс" считают, что существующая система управления устарела.

Подобно многим международным  машиностроительным концернам, "Филипс" переживает сложный этап в своем развитии. Для него особое значение имеют вопросы эффективности производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии и тактики. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы (особенно с японскими компаниями) "Филипс" провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизация управленческой структуры, повышение эффективности производства, прибыльности производственно-сбытовых звеньев).

Описанная структура  управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией "Импириэл кемикл индастриз", которая имеет в своей организационной структуре 11 отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию деятельности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего "ИКИ" имеет свыше 500 дочерних и ассоциированных компаний (осуществляет за границей 60% продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует деятельность производственных дочерних компаний в странах Западной Европы.

Координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся  к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную  службу заграничных операций, а также  через другие функциональные службы.

Другая особенность  смешанной структуры управления состоит в сочетании отраслевого  принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Это характерно для таких американских компаний, как "Дженерал электрик", "Пфайзер", "Кайзер алюминимум" и германской "БАСФ".

Особенность организационной  структуры концерна "Дженерал электрик" заключается в сочетании управления по продукту с групповым уровнем  управления заграничной деятельностью, выполняющим фактически роль международного отделения.

Групповой уровень управления заграничной деятельностью предусматривает  сосредоточение управления этой деятельностью  в ведении вице-президента-распорядителя, входящего в группу высшего руководства  концерном наряду с вице-президентами-распорядителями восьми производственных групп по продукту.

Организация управления заграничной деятельностью в  компании "Дженерал электрик" предполагает передачу группе заграничных операций и Канады контроля за деятельностью  предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную продукцию, а также осуществление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех заграничных рынках. В то же время осуществление сбыта специализированной продукции, выпускаемой предприятиями как в США, так и за границей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Производственные группы по продукту имеют в своем составе  в общей сложности 42 отделения по выпуску различных продуктов, каждое из которых занимается самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых электроприборов выделены самостоятельные отделения, через которые ведутся все заграничные операции по бытовым электроприборам.

Особенностью организационной  структуры голландской компании "АКЗО" является использование  наряду с отраслевым принципом также  специализированных органов регионального  управления в форме дочерних компаний. "АКЗО" осуществляет широкую заграничную деятельность (88% всех продаж) через многочисленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

Управление производственно-сбытовой деятельностью "АКЗО" осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы - по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения - фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в'Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая - в Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру.

Дочерняя компания "Акзона", выступающая как самостоятельный  орган управления, находится в  США и осуществляет контроль за деятельностью  шести оперативных компаний, которые  производят как традиционную продукцию "АКЗО", так и специальные химикалии, искусственные кожи, электротехническую и другую продукцию. Связи "Акзоны" с материнской компанией осуществляются не только на основе финансовой и инвестиционной деятельности, но также в области научных исследований и развития продукта, в особенности в отношении химических волокон. Эти связи укрепляются путем переплетения директоратов: пять членов совета директоров "АКЗО" заседают в правлении "Акзоны", и наоборот.

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Под структурой управления организацией понимается состав и соподчиненность  её управленческих звеньев, выполняющих  определенные функции управления производством. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия.

От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических  показателей производства. Правильно  построенная структура управления организацией создает предпосылки  высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных её подразделений.

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

• стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять;
• формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности.
• централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство.
• сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.