Организация процесса стратегического управления

по возможности избавляться  от "собак", если нет веских причин для их сохранения;

"дикие кошки" являются  захватчиками ресурсов, т. к. требуют  постоянных больших инвестиций; необходимо решить: либо инвестировать  и переводить их в "звезды", либо свертывать, если расходы  превышают отдачу; недоинвестирование в "дикие кошки" может превратить их не в "звезды", а в "собак";

для слабеющих "дойных коров", неудачных "кошек" и слабеющих "собак" предлагается стратегия "сбора  урожая";

комбинация продуктов "кошки", "звезды" и "коровы" приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей  ликвидности и долгосрочному  росту сбыта и прибыли;

комбинация "кошки" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению  продаж и рентабельности.

 

     Использование матрицы БКГ значительно облегчает процесс управления бизнес-портфелем, но она имеет следующие недостатки:

- она слишком проста и дает только общее представление о портфеле;

- она не позволяет точно определить, что следует инвестировать – "звезды" или "дойных коров";

- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью;

- сложность сбора информации о рыночной доле и росте спроса.

 

     Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик при участии Мак-Кинси (ДЭ). Темпы роста спроса по оси у (в матрице БКГ) заменяются на многофакторное понятие "долгосрочная привлекательность" отрасли или рынка; относительная доля рынка по оси х заменяется многофакторным понятием "конкурентный статус фирмы" (позиция в конкуренции). Принципиальным отличием матрицы ДЭ является возможность ее использования для долгосрочного планирования, т. к. выбор стратегии основан на расчетах эффективности инвестиций. Матрица ДЭ предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. Использование матрицы ДЭ может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. В матрице ДЭ положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции. Чтобы получить количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли в баллах на вес данного показателя.

     Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Количественная оценка конкурентной позиции оценивается аналогичным образом. Характеристика и вид матрицы приведены на рис. 4.

 

 

                                             Рисунок 4. Матрица

"Стратегическое положение  / привлекательность рынка" компании "МакКинси"

 

     На основе матрицы ДЭ и Мак-Кинси разработано большое количество матриц, в которых увеличено количество переменных факторов при анализе, используются различные критерии при построении и большое количество альтернативных стратегий. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно.

 

     Пример более сложной матрицы представлен на рис. 5. Матрица построена в системе координат "рыночные условия", "отраслевые условия", "макроусловия", микроусловия". Параметры условий приведены на рис. 6.

 

     Все поле разделено на 4 основных квадранта, соответствующих глобальным конкурентным позициям:

 

А – агрессивные (10-18);

 

В – консервативные (1-9);

 

С – оборонительные (19-27);

 

Д – конкурентные (28-36).

 

     Стратегические позиции 1, 2, 3, 10, 11, 12 занимают организации с очень высоким стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять неблагоприятным внешним условиям, и наоборот, позиции 25, 26, 27, 34, 35, 36 занимают организации, на которые сильно воздействуют неблагоприятные внешние условия.

     Позиции 12, 15, 18, 30, 33, 36 занимают организации, работающие в очень привлекательных отраслях с большим потенциалом ранка, и наоборот, позиции 1, 4, 7, 19, 22, 25 характерны для самых непривлекательных сфер бизнеса и очень маленьких рыночных потенциалов.

 

 

                           Рисунок 5. Области стратегических позиций

 

 

 

Рисунок 6. Параметрическое "дерево" определения стратегической позиции

 

     Согласно конкурентных позиций, занимаемых организацией, предлагается девять стратегических установок (рис. 7):

- ограниченная прибыльность (позиции 1,2,4,5);

- утверждение превосходства (3,10,6,15);

- защита лидерства (11,12,14,15);

- предельная результативность (7,8,19,20);

- избирательная экспансия (9,16,21,28);

- выборочный рост (17,18,29,30);

- минимизация потерь (22,23,25,26);

- осторожная экспансия (24,31,27,34);

- проникновение на рынок (32,33,35,36).

 

 

 

Рисунок 7. Способы поведения компании в стратегическом пространстве

 

 

     5. Управление реализацией стратегии

 

     Реализация стратегии требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков работы с людьми, т. к. если менеджеры объявили новую стратегию, – это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению. Несмотря на то, что подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют следующие требования, которые необходимо выполнять, независимо от особенностей организации:

- создание работоспособной организационной структуры, способной снять противоречия между стратегическим и тактическим управлениями;

- направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;

- разработка и осуществление мероприятий и процедур по поддержке стратегии;

- использование наилучшей практики для постоянного улучшения исполнения стратегии;

- создание внутренних обеспечивающих систем, которые создают возможность персоналу успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день;

- проведение политики мотивации персонала и разработка системы вознаграждений;

- создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

- обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии.

 

     При построении организационной структуры управления необходимо на ключевые позиции отбирать талантливых людей, обладающих необходимыми навыками и мастерством, создать сильную управленческую команду и постоянно заниматься обучением персонала; кроме того, необходимо в качестве основных блоков структуры рассматривать стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения, избегая их дробления. При определении задач, работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности; положительное воздействие действует эффективнее, чем отрицательное.

     Каждая организация имеет свои принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, свою деловую практику, свой кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Все эти составляющие образуют понятие "корпоративная культура". Созданию корпоративной культуры, оказывающей влияние на реализацию стратегии, способствуют следующие факторы:

- наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

- твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными традициями;

- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках организации и акционерах.

 

     Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты.

 

На рис. 8 представлена концептуальная система планов, состоящая из четырех взаимосвязанных групп, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики: Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.

     Планы развития организации на срок от одного года до пяти лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

     Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

     Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

     Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

     Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов над сметами расходов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения.

 

 

 

                        Рисунок 8. Система планов организации

 

     Как правило, процесс распределения ресурсов между подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графика.