Основные задачи, принципы и этапы организации НИОКР и проектирования

Так как проектное планирование сходно с планированием рабочей силы, эвристика, используемая в минимизации времени выполнения по рабочим ресурсам, подходит для решения задач планирования проектов. Многие из эвристик предназначены для управления проектами. Одна из них используется для генерации планов без задержек. В планах без задержек станки загружены так, что нет простоя в процессе работы [8]. Использование таких планов основано на работе, которая предлагает использовать планы без задержек в планировании развития, когда целью является сокращение времени работы. В ней также разработаны несколько приоритетных правил загрузки оборудования, чтобы определить, какую из работ делать следующей после выполнения предыдущей, когда таких работ много. Приоритетные правила, основывающиеся на правилах наибольшего рабочего остатка (MWKR) и кратчайшего времени следования (SPT), дают лучшие планы в различных ситуациях.

Целью плановой эвристики является минимизация времени выполнения ряда проектов. Время выполнения есть время, начинающееся с нуля, потраченное на завершение всех групп проектов. Плановая эвристика, используемая в модели FBS, предполагает, что проекты должны начинаться как можно раньше, и если есть конфликт между проектами, применяется правило приоритетов. В этой работе в качестве правил приоритетов используется кратчайшее время процесса (SPT), так как это позволяет минимизировать общее время выполнения данной группы проектов (хотя не гарантирует, что время выполнения минимально). Схема с SPT приоритетным правилом дает планы, которые выполняются строго в соответствии в обусловленным временем выполнения, так же как и с другими характеристиками, включая среднее время выполнения проекта. Эвристика начинается с нулевого распределения плана и выбора операций с наиболее ранним временем начала из всего ряда операций. Когда операция выбрана, ее приемник помещается в ряд операций плана, и процесс продолжается до тех пор, пока не будут упорядочены все операции. Плановая эвристика не только вычисляет общий минимум времени выполнения всех проектов, но также генерирует последовательность проектов и план операций по отдельным проектам, которые для этого необходимы.

К подобным заключениям пришли еще тридцать лет назад украинские специалисты по автоматизации управления многономенклатурным производствам [8]. Следует сделать заключение, что предложенные алгоритмы управления потоком НИОКР действуют лишь при значительно ослабленных, по сравнению с практикой НИОКР, допущениях. Например, предполагается, что любой исследователь может работать над любым проектом − цель поиска одна, частные ресурсы взаимозаменяемы и так далее.

Заключение

     Подводя итоги сказанному выше необходимо сказать, что сфера НИОКР поистине является основой возможного качественного роста российской экономики. Разбазаривание научно-технического потенциала, накопленного в советские годы, было бы непростительной, грубейшей ошибкой. Только развитие сферы высоких технологий четвертого, пятого технологических укладов, производство конкурентоспособной, наукоемкой продукции отечественными предприятиями способно предотвратить попадание России в число "банановых республик".

     Для этого государство должно приложить максимум усилий по стимулированию развития данной сферы. Наряду с ростом бюджетных расходов на НИОКР доля которых остаются очень низкой, государство должно развивать систему косвенного финансирования предпринимательского сектора, через систему налоговых и амортизационных льгот, повышая заинтересованность предприятий в увеличении расходов на НИОКР и инновационной составляющей в общем объеме производимой продукции. В условиях, когда большинство предприятий не может себе позволить покупать услуги науки, государство должно выступить спонсором и координатором размещения заказов на выполнение научных работ.

     Используя международный опыт организации финансирования НИОКР государство должно стимулировать развитие новых структур работающих в данном направлении (венчурных фирм и фондов, научно-финансовых групп), создавая необходимую инфраструктуру и подводя законодательную основу под функционирование данных структур.

     В целом же остается уверенность, что, несмотря на все трудности, Россия и в 21 веке останется в ряду высокотехнологичных держав, так как существующий человеческий потенциал научной сферы огромен. К некоторым предпринимателям уже приходит понимание того, что сфера вложения средств в высокотехнологические проекты, при всей ее рискованности, осталась чуть ли не единственной, где можно заработать высокие дивиденды, государству остается только подтолкнуть инвесторов, обеспечив соответствующую инфраструктуру, законодательную основу, необходимые льготы и гарантии.

В этой связи резко растет и значение инновационного бизнеса, как основного вида деятельности фирм. Достаточно упомянуть о многочисленных НИИ, конструкторских бюро, консалтинговых фирм, предложений услуг по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Однако известно, что лишь 5 % начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке потребителями. Как правило, причины такого положения: ошибочный выбор портфеля НИОКР, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, экономических, инвестиционных, производственных аспектов. В большинстве случаев при выполнении НИОКР не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности фирмы (методами ее стратегического планирования, имиджем, отношением к риску), а также временной аспект выполнения НИОКР и реализации их результатов (тиражирование и сбыт новой продукции). Часто это объясняется отсутствием четко обозначенного единого методологического подхода к стратегическому управлению НИОКР.

Приложение

Рис. 1. Планирование и управление проектом

Список литературы

1.        Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г.)

2.        Постановление Госкомстата РФ от 20 июня 1995 г. N 63 "Об утверждении форм федерального государственного статистического наблюдения за инновационной деятельностью" (с изм. и доп. от 3 августа 1998 г.)

3.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2004.

5.        Гугелев А.В. Инновационный менеджмент. М.: «Дашков и Ко», 2008.

6.        Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. М.: Юнити, 2003.

7.        Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008.

8.        Скухирин В. И., Забродский В. А., Копейченко Ю. В. Адаптивные системы управления машиностроительным предприятием. М.: Машиностроение, 1989.

9.        Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008.

10.   Coffin M. A., Taylor B. W. R&D project selection and scheduling with a filtered beam search approach // IIE Transactions, 1996, v. 28, № 2.

. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony

Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5663 млрд. иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (табл. 1) на трех континентах.

Таблица 1.

У фирмы Sony имелись две основные причины глобализации НИОКР в конце 70-х гг. Первая касалась возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагают глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта своей продукции».

До начала 80-х гг. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983 г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передала ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).

В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка, Европа и Юго-Восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лабораторией были определены три миссии и шесть целей.

МИССИИ:

1. Создать техническую основу Sony − разработать следующие поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.

2. Соответствовать НТП в мире.

3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.

ЦЕЛИ:

1. Ясное видение и политика.

2. Ясность целей и стратегий конкурентов.

3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.

4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом классе НИОКР.

5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.

6. Внутренняя и внешняя глобализация.

Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 3).

В каждой зоне был назначен главный технический менеджер СТО. Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.

Рис. 3. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony

В целом ясно, что рассмотренная японская компания при реорганизации глобального управления НИОКР движется к смешанному

подходу. Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:

− согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;

− четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов или собраний на уровне корпорации;

− использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и для оперативных решений;

− обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно к текущей внешней обстановке, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений, лабораторий, как в метрополии фирмы, так и за рубежом.

2