Этот метод стимулирования
персонала эффективен для тех людей, для
которых важно выделение из группы, похвальные
грамоты.
1.3 Теории мотивации
Теория мотивации достигли
психологической зрелости в 1940–х. Сейчас
мотивацию подразделяют на две группы:
1. Содержательную (исследование
содержания, что побуждает сотрудников
к работе?);
2. Процессуальную (последовательность
шагов, как ведут себя люди
с учетом их восприятия и
познания).
Целесообразно рассматривать
их параллельно, выделяя основные понятия
теории мотивации: потребность и вознаграждение.
Потребность – физиологическое
или психическое ощущение недостатка
чего-либо.
Вознаграждение – все, что человек
считает ценным для себя.
Потребности бывают:
1. Первичные потребности –
физиологические и врожденные потребности
в пище, воде, воздухе, сне.
2. Вторичные потребности - психологические
потребности в успехе, унижении, привязанности,
общении.
Теории мотивации возникли
еще в древнем мире. Их разделили на три
направления:
-Первоначальные теории
мотивации - это такие теории, как
«Х», «Y», «Z», «кнута и пряника»
- Содержательные теории
мотивации- Это такие теории, как
А.Маслоу « Пирамида потребностей», Клейтана
Альфрада « Существование связи и роста»,
Д. Макк-Лелланда « Теория приобретенных
потребностей», «Теория двух факторов»
Герцберга.
- Процессуальные теории
мотивации- «теория ожиданий» В.
Врума, «теория справедливости» Адамса
и теория Портера-Лоулера.[5;9]
Кадровая политика организации —
генеральное направление работы с персоналом,
отражающее совокупность принципов, методов,
набор правил и норм в области работы с
персоналом, которые должны быть осознаны
и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численности
и качественного состава персонала в соответствии
с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства и состоянием рынка
труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена
и представлена в виде документа, однако,
независимо от степени выраженности, она
существует в каждой организации.
Формирование кадровой
политики
Начинается с выявления потенциальных
возможностей в сфере управления людьми
и с определения тех направлений работы
с персоналом, которые должны быть усилены
для успешной реализации организационной
стратегии.
На формирование и развитие кадровой
политики влияют внешние и внутренние
факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект
управления не может изменить, но должна
учитывать для правильного определения
потребности в персонале и оптимальных
источников покрытия этой потребности.
К ним относятся:
ситуация на рынке труда (демографические
факторы, политика в области образования,
взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс
(характер и содержание труда, который
оказывает влияние на потребности в тех
или иных специалистах, возможности переподготовки
персонала);
нормативно-правовая среда
(т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему
воздействию со стороны организации. К
ним можно отнести:
цели организации (на их основе
формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована
или предпочитающая принцип децентрализации
— в зависимости от этого требуются разные
специалисты); финансовые ресурсы (от этого
зависит возможность организации финансировать
мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации
(связан с оценкой возможностей работников
организации, с правильным распределением
обязанностей между ними, что является
источником эффективной и стабильной
работы);
стиль руководства (все они
не в одинаковой мере влияют на проведение
определенной кадровой политики).
Маркетинг персонала
организации предполагает определение
потребности этой организации в персонале,
как в количественном (количество штатных
единиц той или иной должностной позиции),
так и в качественном (образовательный
и квалификационный уровень, компетенции,
знания, умения и навыки сотрудников) аспектах.
При этом обязательно проведение анализа
внешних и внутренних факторов, без которого
построение эффективной системы маркетинга
персонала не возможно, а именно:
внешние факторы, оказывающие
влияние на маркетинг персонала: ситуация
на рынке труда, развитие технологии, особенности
социальных потребностей, развитие законодательства,
кадровая политика организаций-конкурентов;
внутренние факторы,
воздействующие на стратегию маркетинга
персонала: цели организации, ее финансовые
ресурсы, кадровый потенциал, источники
покрытия кадровой потребности.
Основными составляющими
маркетинга персонала являются:
разработка качественных
требований к персоналу;
определение количественной
и качественной потребности в персонале;
расчет затрат на приобретение
и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия
потребности в персонале;
деловая оценка персонала;
анализ и контроль
эффективности распределения трудовых
ресурсов организации по должностным
позициям.
- Планирование персонала – это процесс определения
количественной и качественной потребности
организации в персонале в будущем и оценки
того, в какой степени эта потребность
может быть удовлетворена.
- При этом сопоставляется имеющийся
персонал организации с его возможной
потребностью в будущем, определяется
потребность в найме, обучении, перераспределении,
сокращении работников. Как подчеркивают
X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющихнужную работу на нужных местах точно в нужное время.[80]
- Планирование персонала должно
определять:
- – сколько персонала и какой квалификации
необходимо в будущем;
- – как привлечь необходимый и
сократить излишний персонал, учитывая
социальные аспекты;
- – как использовать работников
в соответствии с их способностями;
- – как целенаправленно содействовать
развитию персонала, приспосабливать
его знания к изменяющимся требованиям;
- – каких затрат потребуют планируемые
кадровые мероприятия.
- М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:
- – привлечение и сохранение необходимых
работников, обладающих соответствующими
навыками, опытом и компетенцией;
- – предвидение возможного излишка
или дефицита работников;
- – создание хорошо подготовленного
и гибкого штата, что вносит вклад в способность
организации адаптироваться к неопределенной
и изменяющейся окружающей среде;
- – снижение зависимости от найма
работников извне, когда на рынке труда
отмечаются недостаточное предложение
работников с важными для организации
навыками, с помощью сохранения и развития
собственных работников;
- – совершенствование использования
рабочей силы с помощью более гибких систем работы.[81]
- Планирование персонала должно
быть интегрировано в общий процесс планирования
в организации и согласовано со следующими
его сферами:
- – планирование сбыта;
- – планирование снабжения (обеспечение
сырьем, материалами, привлеченными услугами);
- – планирование капиталовложений
на приобретение имущества долгосрочного
пользования;
- – финансовое планирование;
- – организационное планирование
(планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).
- Только взаимосогласованность всех составных частей планирования мож
- Подбор персонала —
это важный этап в работе с кадрами, включающий
расчет потребности в персонале, построение модели
рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.
- Ключевым звеном в процессе подбора персонала
можно назвать определение адекватных
требований к кандидатам. Документированной
основой для разработки таких требований
являются должностная
инструкция и профессиограмма.
- Существует два вида источников
набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой
организации и внешние — за счет ресурсов
внешней среды.
- Внешние источники являются наиболее
распространенными, так как ресурсы компании
ограничены, и даже если на вакантную должность
находится замещение внутри компании,
то освобождается место работника, который
занял первую вакансию.
- Внешние источники можно условно подразделить
на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникамотносятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например,
кадровые агентства, публикации в средствах
массовой информации (печатные издания,
радио, телевидение).
- Кроме того, существуют внешние источники
потенциальных кандидатов на вакансии,
использование которых может оказаться
и вовсе бесплатным для организации. Прежде
всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах,
посвященных публикации вакансий и резюме
соискателей. Также компания может получить
резюме от самих соискателей, осуществляющих
самостоятельный поиск работы без обращения
к посредникам.
- Следует отметить, что даже в условиях
высокой безработицы найти высококвалифицированного
специалиста — трудная задача, и компании
прибегают к дорогостоящим источникам
привлечения персонала. Что же касается
должностей, не требующих высокой квалификации,
то здесь компания может набирать персонал
самыми дешевыми способами.
Отбор
персонала
Отбор персонала является естественным завершением процесса
подбора работников в соответствии с потребностями
организации в человеческих ресурсах.
Окончательное
решение при отборе обычно формируется
на нескольких этапах, которые следует
пройти претендентам. На каждом этапе
отсеивается часть претендентов или же
они отказываются от процедуры, принимая
другие предложения.
Как правило,
до принятия организацией решения о приеме
на работу кандидат должен пройти несколько
ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная
отборочная беседа
Беседа может
проводиться различными способами. Для
некоторых видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили на будущее
место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это
не важно и ее проводит специалист службы
управления персонала.
Основная цель
беседы — оценка уровня образования претендента,
его внешнего вида и определяющих личностных
качеств. Для эффективной работы менеджерам
и специалистам целесообразно использовать
общую систему правил оценки кандидата
на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение
бланка заявления
Претенденты,
успешно преодолевшие предварительную
беседу, должны заполнить специальный
бланк заявления и анкету.
Количество
пунктов анкеты должно быть минимальным,
и они должны запрашивать информацию,
более всего выясняющую производительность
будущей работы претендента. Информация
может касаться прошлой работы, склада
ума, ситуаций, с которыми приходилось
сталкиваться, но так, чтобы на их основе
можно было бы провести стандартизированную
оценку претендента. Вопросы анкеты должны
быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность
отказа от ответа. Пункты должны вытекать
один из другого.
Ступень 3. Беседа по
найму (интервью)
Исследования
показали, что более 90% решений по отбору
претендентов фирмами США принимаются
на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным
методом оценки кандидатов на должность.
В процессе интервью не только работодатель
получает информацию о кандидате, но и
сам кандидат имеет возможность больше
узнать не только об условиях работы (задавая
вопросы интервьюеру), но и о корпоративной
культуре этой организации. Сделать выводы
о корпоративной культуре организации-работодателя,
а также о своей совместимости с ней, кандидат
может по уровню организации и условий
проведения интервью, по профессионализму
интервьюера и т.д.
Преимущества и недостатки
внутренних и внешних источников привлечения
персонала
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
Внутренние источники
привлечения персонала |
Появление шансов для служебного
роста (повышение степени привязанности
к организации, улучшение социально-психологического
климата на производстве]. Низкие затраты
на привлечение кадров. Претендентов на
должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную
организацию. Сохранение уровня оплаты
труда, сложившегося в данной организации
(претендент со стороны может предъявить
более высокие требования в отношении
оплаты труда, существующей на рынке труда
в данный момент). Освобождение занимаемой
должности для роста молодых кадров данной
организации. Быстрое заполнение освободившейся
штатной должности, без длительной адаптации.
«Прозрачность» кадровой политики. Высокая
степень управляемости сложившейся кадровой
ситуации. Возможность целенаправленного
повышения квалификации персонала. Появление
возможности избежать всегда убыточной
текучести кадров. Рост производительности
труда (если перевод на новую должность
совпадает с желаниями претендента). Решается
проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности
трудом |
Ограничение возможности для
выбора кадров. Возможны напряженность
или соперничество в коллективе в случае
появления нескольких претендентов на
должность руководителя. Появление панибратства
при решении деловых вопросов, так как
только вчера претендент на должность
руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику,
имеющему большой стаж работы в данной
организации. Снижение активности рядового
работника, претендующего на должность
руководителя, так как автоматически преемником
является заместитель руководителя. Количество
переводов на новую должность не удовлетворяет
потребность в кадрах. Удовлетворяется
потребность только качественная, но через
переподготовку или повышение квалификации,
что связано с дополнительными затратами |
Внешние источники
привлечения персонала |
Более широкие возможности
выбора. Появление новых импульсов для
развития организации. Новый человек,
как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную
потребность в кадрах. Меньшая угроза
возникновения интриг внутри организации |
Более высокие затраты на привлечение
кадров. Высокий удельный вес работников,
принимаемых со стороны, способствует
росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический
климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень риска при прохождении
испытательного срока. Плохое знание организации.
Длительный период адаптации. Блокирование
возможностей служебного роста для работников
организации. Нового работника плохо знают
в организации |