Основные принципы и методы корпоративной стратегии

- развитие рынка –  введение своего продукта на  рынок в новых географических  районах;

- развитие продукта  – стремление увеличить объем  реализации через улучшение или  модернизацию своего продукта;

- концентрическая диверсификация  – создание новых продуктов, совпадающих с профилем организации;

- конгломеративная диверсификация  – освоение выпуска новых продуктов,  не совпадающих с традиционным  профилем организации;

- горизонтальная диверсификация  – освоение выпуска новых непрофильных  продуктов, но для традиционных потребителей;

- совместное предприятие  – объединение с другой компанией  для проведения работ над специальным  проектом;

- сокращение – реструктуризация  с целью сокращения издержек  для остановки процесса падения  объема реализации;

- отторжение – продажа отделения или части организации;

- ликвидация – продажа  всех активов организации;

- комбинация – организация  одновременно осуществляет не  менее 2 разных типовых бизнес-стратегий.

Развитие элементов  стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики, к рыночной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

 

2.1. Уровни стратегического управления

 

Стратегия –  это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня – корпоративный уровень предприятия, бизнес стратегия и функциональный.

Три иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рис. 3.

 

Рисунок 3 –  Модель уровней стратегического  управления

 

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она  определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или  бизнес – единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен  главным управляющим (генеральным  директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы  финансовой и организационной структуры  предприятия в целом. Стратегическими  задачами корпоративного уровня могут  быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная  стратегия решает, каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а  так же рассматривает широкий  спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия – второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть  следующим образом:

1. Должна ли  продукция предприятия соответствовать  ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько  должны быть модернизированы  предприятие и оборудование?

3. Каким образом  будет финансироваться предполагаемая  деятельность?

4. Нужно ли  оставлять нераспределенную прибыль  для будущих вложений?

5. Нужно ли  стремиться к тому, чтобы организация  была технологическим лидером?

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии – это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия  является третьим уровнем. Фундаментальным  здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Функциональные стратегии  – это оперативные методы и  действия по созданию добавочной ценности (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.).

 

 

 

 

 

 

2.2. Управление стратегией

 

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность управления стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация  получает выгоды от использования соответствующей  корпоративной стратегии, которая  наилучшим образом подходит к  потребностям организации в данный момент времени.

Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая – на возможностях предприятия.

Рассмотрим  подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии [6].

Подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии в соответствии с рисунком 4.

Рисунок 4 –  Стратегическая пирамида

Система менеджмента  – главное средство разработки и  практического осуществления общей  программы развития организации  и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента – выполнение миссии организации.

Одна из наиболее важных задач менеджеров – вести  за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней  стратегического намерения –  стратегической пирамиды, – которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий. Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает  широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное  видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

Стратегия – это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Цели, стратегия, тактика  и планы действий разрабатываются  с учетом профессионализма топ –  менеджера и особенностей организации.

Решающий элемент стратегии  – целевая ориентация всего комплекса ресурсов организации. Стратегия конкретной организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это те характеристики свойств, продукта-товара, которые создают  для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами.

Стратегическое управление – это подсистема менеджмента  организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной циклической деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации.

Данная модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

Рассмотрим  второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях – это инновационная стратегия.

Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся  в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

Подход к  развитию бизнеса, основанный на возможностях в соответствии с рисунком 5.

Рисунок 5 –  Модель развития стратегии, основанная на возможностях

Это модель развития, корпоративной стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, так как преодоление конкретной задачи или возникшей проблемы можно  разрешать как из возможностей предприятия, так и с помощью стратегического намерения. Модель развития бизнеса, основанную на возможностях, применяют организации, которые находятся на ранней стадии развития. В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕСУРСЫ

 

3.1. Классификация  ресурсов

 

Предпосылкой  для развития видения, основанного  на ресурсах, служит утверждение, что  принципиальное отличие одной компании от другой обусловлено обладанием каждой из них уникальным набором ресурсов. Поскольку многие из этих ресурсов не могут быть накоплены мгновенно, выбор фирмой той или иной стратегии ограничен ее нынешним запасом и скоростью, с которой она может их приобретать или накапливать. Если бы не существовало асимметрии в имеющихся ресурсах и ограничений на скорость изменений, любая компания могла бы выбирать и следовать любой стратегии по усмотрению. В результате успешные стратегии очень быстро были бы скопированы и прибыль упала бы до нуля. Асимметрия в ресурсах является поэтому основой стратегии, источником устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурсы имеют  множество форм: от обычных исходных факторов, исходного сырья, которое  является широкодоступным и может быть легко приобретено путем традиционных сделок, до совершенно индивидуальных ресурсов, например фирменных знаков (брендов), формирующихся в течении многих лет, которые очень трудно подделать.

Ресурсы могут  быть разделены на три крупные  категории: материальные активы, нематериальные активы и организационные возможности.

Материальные  активы легче всего оценить; зачастую они представляют собой единственные ресурсы, которые отражаются в бухгалтерском  балансе фирмы. Они включают в  себя недвижимое имущество, средство обеспечения производства, сырье и т.д. Хотя материальные ресурсы могут быть существенны для определения стратегии фирмы, из-за своего стандартного характера они лишь изредка служат источником конкурентного преимущества. Существуют, конечно, известные исключения. Поскольку витые медные телефонные провода и коаксиальные кабели, связывающие дома с внешним миром, оказались на выходе в информационной «скоростной магистрали», они повсюду растут в цене.

Нематериальные  активы включают в себя такие элементы, как репутация компании, фирменные знаки, культура, знание технологий, патенты и торговые марки, а также накопленные навыки и опыт. Эти активы часто играют важную роль в создании конкурентного преимущества (или его противоположности) и стоимости компании. Неосязаемые активы имеют также важную особенность: они не расходуются в процессе использования. Действительно, если их применять с умом, некоторые из нематериальных активов по мере использования способны расти, а отнюдь не уменьшаться. По этой причине они могут представлять собой ценную основу для увеличения диверсификации.

Организационные возможности не являются входными факторами  наподобие материальных и нематериальных ресурсов; они представляют собой  сложные комбинации активов, людей  и процессов, которые используются организацией для того, чтобы превратить инвестиции в конечную продукцию. Будучи приложенными к физическим технологиям, используемым фирмой в процессе производства, эти организационные механизмы определяют эффективность ее деятельности. Точно подогнанные возможности могут служить источником конкурентного преимущества. Перечень организационных возможностей включает в себя набор умений, ответственных за эффективность и производительность: быстрота, гибкость, более высокое качество и т.д., - все эти моменты могут присутствовать в любом из действий фирмы, от разработки изделия до маркетинга и производства. За несколько прошедших десятилетий некоторые японские автомобильные компании, например, развили у себя множество выдающихся организационных возможностей. Сначала это была низкая цена при сравнительно небольших объемах производства, затем - высокое качество производства, а потом – быстрая разработка новой продукции. Эти организационные возможности дали в итоге важные преимущества, связанные с высокой эффективностью, особенно по сравнению с иностранными конкурентами, и сыграли главную роль в формировании конкурентного преимущества этих фирм.