Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями

Тема: Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации  и управление знаниями

Вопрос: Управление знаниями

 

Под знанием  понимается осмысленная и систематизированная  информация в виде совокупности идей, сведений, опыта, навыков, способностей, которые дают возможность перерабатывать новые данные и использовать их для  решения стоящих задач, например разработки новых технологий, производственных процессов, товаров, услуг, систем управления и пр.

Управление  знаниями (Knowledge management) есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента, неотъемлемая часть системы управления организацией. Его иногда определяют как искусство создавать стоимость из материальных активов компании, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость.

На практике оно представляет собой систематический  процесс определения имеющихся  и необходимых для организации  знаний и использования и передачи информации и знаний, которые могут  одновременно создаваться, совершенствоваться и применяться.

Поэтому в последнее время в западных фирмах стали вводить должности  управляющих по знаниям (директор по знаниям, директор по интеллектуальному  капиталу, директор по интеллектуальным активам и пр.), их функции:

создавать и применять инфраструктуру передачи знаний, включая библиотеку, базы данных, человеческие и компьютерные сети, исследовательские центры, организационную  структуру, ориентированную на знания; содействовать процессу создания новых  знаний в рамках стратегического  планирования, маркетинговых исследований, НИОКР, и их воплощению в продуктах  и технологиях;

управлять персоналом в сфере менеджмента  знаний;

измерять  величину интеллектуального капитала и способствовать его увеличению;

формировать и развивать стратегии в области  менеджмента знаний

 

Функция управления знаниями:

Приобретение, усвоение и передача знаний

Неравномерное распределение технологических  знаний среди работников и организаций  считается дефицитом знаний. Трудности  же, обусловленные неполнотой социально - экономических знаний, представляют собой информационные проблемы. Дефицит  знаний и информационные проблемы неразрывно связаны, поскольку, для того чтобы  высвободить заключенный в знаниях  потенциал, организации должны решать и те и другие задачи одновременно. Для того чтобы постоянно сокращать  дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение  знаний – использование уже имеющихся  в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при  помощи режима открытой торговли, привлечения  иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а так  же получение новых знаний путем  ведения научно-исследовательских  и опытно- конструкторских работ;

усвоение  знаний (например, обеспечение всеобщего  начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни  и развитие системы высшего образования);

передача  знаний – использование новых  информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно - правовое регулирование и обеспечение  доступа к информационным ресурсам.

 

Выделяют  два наиболее распространенных определения  знания. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера.

1. Знания  представляют собой практическую  информацию, которая активно управляет  процессами выполнения задач,  решения проблем и принятия  решений. Управлять знаниями - значит  систематически формировать, обновлять  и применять знания с целью  максимизации эффективности предприятия  и прибыли от активов, основанных  на знаниях.

2. Знания  представляют собой слова, факты,  примеры, события, правила, гипотезы  или модели, которые расширяют  понимание процессов и явлений  и возможности их практического  использования в определенной  области деятельности. Применительно  к этому управление знаниями  означает формализацию и доступ  к практическому опыту, знаниями  и экспертным данным, которые  создают новые возможности, способствующие  совершенствованию деятельности, стимулирующие  инновации и увеличивающие потребительную  стоимость товаров и услуг.

В конкретном приложении управление знаниями как  функция и вид управленческой деятельности охватывает:

практику  придания дополнительной ценности имеющейся  информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения  знаний;

придание  знаниям потребительского характера  таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную  для пользователя информацию;

создание  интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все  условия для усвоения новых знаний.

Этапы усвоения новых знаний. Функция управления знаниями охватывает использование  различных методов в зависимости  от особенностей того или иного этапа  организации приобретения и усвоения новых знаний. В табл.2 приводится один из вариантов подразделения  данного процесса на этапы.

Таблица 2. Этапы приобретения и усвоения новых знаний

Этапы	Характеристика этапа
1. Определить	Определение, какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Отобрать	Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	Формирование потока собранных, упорядоченных  знаний, оценка их полезности
4. Хранить	Отобранные знания классифицируются и вносятся в корпоративную память
5. Определить	Знания извлекаются из корпоративной  памяти, становятся доступными для  использования
6. Применить	Практическое использование знаний при осуществлении заданий, решении  проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	Выявляются новые знания путем  наблюдения за клиентами, использования  обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые  могут быть реализованы вне предприятия

 

К профессиональным знаниям относятся:

познавательные  знания («знаю, что») - мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое  профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное  мастерство («знаю, как») - переводит  «книжное обучение» в эффективное  исполнение. Способность применять  правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных  реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание («знаю, почему») - знание системы  взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная  мотивация творчества («хочу знать, почему») - охватывает волю, мотивацию  и настроенность на успех.

 Способы и методы получения знаний

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование; 

4) интервью;

5) свободный  диалог;

6) «круглый  стол»; 

7) «мозговой  штурм».

Термин  «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают  равноправное участие несколько  человек. Обычно вначале участники  высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной  дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» — это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго — около 40 минут. Количество участников — не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10–15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

 

Основные проблемы управления знаниями (информацией)

 

Носителями  знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания - дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые  непреодолимы. Рассмотрим некоторые  из причин.

1. Неумение  сотрудников формализовать собственные  знания. Данную проблему очень  наглядно иллюстрирует (рис. 5)

 

 

По различным  оценкам, кодификации (переводу в текстовую  форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания — информация»  доступные для записи знания лежат  ближе к полюсу информации». Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя». Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат.

2. Политика  организации, препятствующая обмену  знаниями. К сожалению, многие  руководители (скорей всего, несознательно)  создают барьеры для свободного  распространения знаний внутри  компании. Многие ли стратегии  содержат пункт, касающийся повышения  уровня доверия в организации?  Делиться знаниями - естественная  потребность человека. Надо просто  не подавлять ее, а всячески  поощрять. Большинство считает, что  «инициатива наказуема» и лучше  принять неправильное решение,  чем затевать служебную волокиту. В условиях всеобщей подозрительности  и недоверия сотрудник предполагает, что его положение в компании  тем устойчивее, чем более уникальными  знаниями он обладает. Отсюда  упорное нежелание делиться ими  с другими, что противоречит  человеческой природе. Страх утратить  свою незаменимость, вызывающий  лишь стрессы и неврастению  у сотрудников, является еще  одним барьером для распространения  информации в компании.

3. Неумение  работать с информацией. В данном  случае имеется в виду неумение  хранить и извлекать информацию.