Отчет по практике в ОАО «Балтмонтаж»

Результаты проведения SWOT-анализа представлены в Таблице №6

 

Таблица №6. Матрица SWOT

	Возможности (O)	Угрозы(T)
	Снижение закупочной цены продукции Расширение доли охвата рынка в области Расширение доли охвата рынка зарубежом Внедрение НИОКР	Возникновение конкурентов Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют Изменение торговой политики иностранных государств Нестабильная экономическая  ситуация средняя покупательная  способность населения
Сильные стороны (S)	(SO)	(ST)
Большой опыт работы на рынке Создание положительной репутации, расположения клиентов Экономия на масштабах  производства долговременные контракты  с производителями; возможность заказа по электронной  почте; широкий ассортимент  товара;	Укрепление своих позиций  на существующем рынке с помощью  развития маркетинговой политики предприятия Возможность участия  в государственных заказах Расширение границ рынка, поиск новых партнеров зарубежом, подписание взаимовыгодных контрактов Использование имеющихся  свободных финансовых ресурсов для  привлечения новых клиентов	Проведение мероприятий по привлечению покупателей, предоставлением большей отсрочки по платежам, бартерной системы и т.п. Завоевание большей  доли зарубежного рынка, повышением репутации компании, расположением  покупателей и т.п. Активная деятельность коммерческого отдела по предвидению изменений в законодательстве иностранных партнеров
Слабые стороны (W)	(WO)	(WT)
Наличие зависимости  от доходов покупателей Постоянная зависимость  от поставщика Большая зависимость  от иностранных заказчиков, как следствие  от иностранного законодательства Большие управленческие расходы (представительские)	Использование эффекта  масштаба Проведение мероприятий  по усилению работы с поставщиками Предоставление своевременно  качественной продукции заказчикам Разработка политики по снижению издержек производства	Проведение мероприятий  по привлечению новых поставщиков Проведение мероприятий  по привлечению новых российских и иностранных партнеров Регулирование цены на продукцию

 

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа, мы видим, что:

1. опыт работы на рынке и долговременные контракты с производителями дают преимущество фирме;
2. широкий ассортимент товара, рост числа постоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы;
3. возможность заказа товара посредством электронной почты способствуем минимизации процесса заказа товара.

 

 

 

4. Анализ и оценка  функции планирования на предприятии

4.1.Стратегический анализ деятельности  предприятия

 

 

 

Внешняя среда, в которой приходится действовать  фирмам, с каждым днём меняется: обостряется конкурентная борьба на насыщенном рынке, повышается степень его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска.

Очевидно, что  и приоритеты управления смещаются  при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Выбор миссии и  целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих  терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Миссия выражает взгляды  руководства на долгосрочные планы  организации, помогает сочетать политику отделов для развития компании в целом, стимулирует сотрудников к более эффективной работе, способствует распространению положительной репутации организации. Миссия ОАО «Балтмонтаж»: «Своевременное удовлетворение нужд потребителей в качественном товаре и сервисе». Миссия компании также является основой для разработки целей. В идеале цели компании и цели общества должны совпадать, поэтому менеджеры сегодняшнего дня ведут поиск ответов на следующие вопросы:

• привести в соответствие цели компании и цели общества в целом;
• добиться, чтобы каждый работник компании разделял ее цели;
• убедится, что поставленные цели выполняются сотрудниками компании.

Таким образом, можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления, изображенный на рисунке 3.

Рисунок 3. Алгоритм стратегического  управления

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является осознание миссии компании. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. 

Эти планы разрабатываются  в соответствии с миссией и  основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

На рисунке 4 представлено «дерево целей» ОАО «Балтмонтаж»:

Рисунок 4. «Дерево  целей» ОАО «Балтмонтаж»

1. Маркетинг

1.1. Создание  благоприятных условий для реализации  продукции:

- разработка  бонусной системы для постоянных  клиентов;

- проведение  маркетинговых исследований с  целью выявления спроса на продукцию;

- мониторинг  рынка электрооборудования;

1.2. Информационное  обеспечение в регионе и зарубежом,  в том числе:

- создание и  совершенствование информационной  базы данных по реализуемым  товарам и планируемым;

- работа с  местными СМИ по освещению деятельности и развитию организации.

- работа с  зарубежными СМИ, освоение новых  точек продаж за пределами  региона;

1.3. Развитие  в регионе:

- производство  и реализация моторного масла  для машин;

- продвижение  на рынок товара нового направления;

2. Персонал

2.1. Совершенствование  профессиональной подготовки персонала  организации:

- дополнительное  обучение и переподготовка персонала  организации за счет предприятия;

- семинары, тренинги, повышение квалификации;

- продвижение  по карьерной лестнице;

2.2. Привлечение молодых специалистов:

- создание привлекательных  условий для работы молодых  специалистов: удобный распорядок рабочего времени, график отпусков;

- возможность  карьерного роста;

- благоприятный  психологический микроклимат в  коллективе;

2.3. Мотивация персонала:

- предоставление  возможности карьерного роста  работников;

- применение  моральных способов мотивации,  осознание работником значимости  выполняемой работы;

- наличие доски  почета на предприятии;

- ежемесячное  поощрение отличившихся работников.

 3.  Имидж компании

3.1. Завоевание  других регионов России:

- экспорт продукции  в другие регионы России (Москва, Санкт-Петербург, Самара, Екатеринбург, Воронеж и т.д.);

- продвижение  на зарубежный рынок товара  нового направления (моторное  масло)

3.2. Активные рекламные иммиджевые кампании:

- комплексный  подход к формированию имиджа компании;

- Event Marketing - комплекс мероприятий, направленных на продвижение торговых марок с помощью ярких и запоминающихся событий: концертов, фестивалей, вечеринок, презентаций;

- радио, телевидение:  акции, анонсы;

- социальная  реклама.

3.3. Развитие  и совершенствование ОАО «Балтмонтаж»

-совершенствования  стиля и философии компании;

-последовательное  внедрение в сознание потребителей  положительного имиджа компании.

4.2. Разработка стратегии с использованием матричных моделей

 

 

До недавнего  времени ОАО «Балтмонтаж» использовала стратегию концентрической диверсификации, в частности стратегию усиления своих позиций на существующем рынке, а также добавление новых профильных продуктов, которые могут улучшить реализацию продукции. Это обусловлено стремлением организации увеличить объем реализации основной продукции и реализовать сопутствующие товары.

По степени  активности стратегию можно охарактеризовать как наступательную. Используя данную стратегию торговая компания активно ведет себя на рынке и стремится к его расширению.

Основные составляющие экономической стратегии можно  охарактеризовать следующим образом:

1. Относящиеся  к внешней среде организации:

- Товарная стратегия:  направлена на поиск новых и анализ существующих зон хозяйствования; пересекается с миссией и стратегическими ресурсами организации.

2. Относящиеся  ко внутренней среде организации:

- Стратегия снижения  издержек: предполагает усовершенствование  учета затрат.

- Стратегия управления персоналом: необходима для обеспечения необходимого уровня подготовки кадров, привлечения молодых специалистов, обеспечения необходимого уровня оплаты труда персоналу, мотивации персонала.

- Стратегия предотвращения  несостоятельности: прогнозирование кризисных ситуаций и выработка мер по противодействию неблагоприятным последствиям.

Для характеристики стратегии организации с позиции  этапа ее жизненного цикла необходимо учесть, что на протяжении уже пяти лет наблюдается рост объемов реализации. За последние три года этот рост стал еще более очевиден, поэтому ОАО «Балтмонтаж» может ориентироваться на стратегию активного и эффективного роста.

 

 

 

5. Анализ и оценка  функции организации на предприятии

 

 

Линейно-функциональная организационная структура управления «БВР» включает как положительные, так и отрицательные черты.

Достоинства данного типа организационной структуры  управления:

• уменьшается дублирование в функциональных областях;
• высокая специализация структурных подразделений;
• высокий уровень компетенции принимаемых решений;
• линейный руководитель является координатором, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

Недостатки:

• отсутствие взаимосвязи на горизонтальном иерархическом уровне;
• стремление подразделений к реализации своих целей и задач, чем компании в целом
• усложнение вертикальных отношений;

Структура предприятия  и его подразделений определены предприятием самостоятельно. Полномочия директора общества определяются уставом  общества. Остальные работники осуществляют свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями.

 

Доминирующая кадровая политика предприятия – закрытая. Она характеризуется  тем,  что  организация  ориентируется  на  включение  в  свой  состав  нового  персонала  только  с  низшего  должностного  уровня,  а  замещение  вакансий  высших  должностных  позиций  происходит  только  из  числа  сотрудников  организации.  Кадровая политика закрытого  типа  характерна  для  данной компаний,  как специфический элемент, ориентированный  на  создание  определенной  корпоративной  атмосферы,  формирование  особого  духа  причастности,  а  также,  возможно,  работающих  в  условиях  дефицита  кадровых  ресурсов.

Сегодня  с  уверенностью  можно  говорить,  что  в  «БВР»  сложился  уникальный  коллектив  профессионалов.  Дружный коллектив с общей целенаправленностью действий сумел вывести компанию на лидирующее место в г.Калининграде.

Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на формирование культуры организации. Для  предприятия «БВР»  характерен благоприятный морально-психологическом климат, сплоченность людей, групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников, их личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Данные характеристики описывают опекунскую организационную культуру, гарантирующая персоналу стабильность, развитие, участие в делах и планах организации.