Оценка и анализ внешней среды

 

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также  относительное положение организации  в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может  открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструменте» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 г. Однако тщательный анализ показал, что на самом деле фирма функционировала успешно.7 Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6% предпринимательской деятельности компании. На основании этой финансовой оценки руководство приняло решение перераспределить фонды для направления средств в это подразделение с целью улучшения его финансовой деятельности.

Операции. Весьма важным для  длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством  — Прим. научн. ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить  наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем  к новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества  поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша  продукция сезонным колебаниям  спроса, что вынуждает прибегать  к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно  мы спланировали и спроектировали  процесс производства? Может ли  он быть улучшен?

В последние годы новый  подход к оценке производительности был сконцентрирован на оперативной  функции организаций. Успех, достигнутый  компанией «Крайслер» в последнее  время, приписывается в значительной мере реорганизации производственной деятельности на заводах «Крайслера»  по всему миру. Более эффективная  планировка и лучшее оборудование в  сочетании с возрожденной активностью  на рынке помогли превратить «Крайслер» в прибыльный концерн.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции  человеческих ресурсов любой организации. В Таблица 1.3. рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

 

Таблица 1.3 Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Как бы вы охарактеризовали  тип сотрудников, работающих в  настоящее время в области  бизнеса, и что от них потребуется  в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную  и конкурентоспособную систему  вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок  преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем  подготовку и повышение квалификации  руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери  ведущих специалистов в последнее  время? Если так, то почему? 7. Когда мы в последний раз  проводили тщательный анализ  нашей системы оценки деятельности  персонала? 8. Можем ли мы улучшить качество  изделия и работу сотрудников  путем использования кружков  качества или участия работников  в управлении?

 

Культура и образ корпорации. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые  прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти  нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся  культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.

Культура и образ фирмы  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна  в своей деятельности? Какова эта  компания по сравнению с другими  в данной отрасли? Привлекает ли она  хороших людей? Ответы на эти вопросы  покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности. Руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания. Те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

¹ Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 1997. Часть 3. - С. 211.

² Симонова И.Ф., Засовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом. - М.: Инфра – М., 2004. – С. 264.

³ Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 1997. Часть 3. - С. 227.

⁴ Портер М.Э. Конкуренция. – Изд.: Вильямс, 2007. – С. 331.

⁵ Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 1997. Часть 3. - С. 225.

⁶ Томпсон А., Стикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра – М., 2007. – С. 146.

⁷ Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2006. – С. 369.