Перспективы планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО ««Газпром».

В ОАО ««Газпром» разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО ««Газпроме», а также разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально – личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс «Оценка психологической и профессиональной пригодности работников», который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны «Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО ««Газпром». необходимо отметить, что 1995 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер, осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении  его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

- Эффективность подготовки  руководителей. На предприятии, т. е. отношение числа руководящих  должностей, занятых в течение  определенного периода специалистами  из резерва кадров, к общему  числу замещенных  в этот же  период руководящих должностей;

- Текучесть резерва руководителей  – отношение числа сотрудников  из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу сотрудников, состоящих  в резерве;

- Средний список пребывания  в резерве до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель  рассчитывается как отношение  суммы лет между зачислением  в резерв и занятием ключевой  должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на  ключевые должности в течение  определенного периода к числу  этих сотрудников;

- Готовность резерва. Это  отношение числа сотрудников, готовых  занять ключевую должность в  течение одного года к числу  этих ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных преемников  является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Перспективы планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром».

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ««Газпром» и определение карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что  предполагает определенную изобретательность  при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть  заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы  развития производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов, определяющих заинтересованность  сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду не  только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т. д.;

5) социально – психологического  комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т. п. (при повышении  в должности или квалификации  и т. д.);

6) объективности, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное  благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т. п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии  карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой (см. рис. 2.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.  Этапы и периоды развития карьеры.

К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе  «фирменного» профессионального  образования (СНФПО);

- зачисление в резерв  кадров для выдвижения на руководящие  должности. В период нахождения  в резерве работник обязательно  проходит подготовку В СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более  высокую должность (либо по результатам  подготовки в резерве, либо по  решению конкурсной, аттестационной  комиссии, либо по решению руководства  предприятия);

- ротация работника внутри  своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит  перед собой работник – добиться  более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное  благополучие, намного расширить  свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих  и др.

2. Задачи, которые стоят  перед организацией – выделить  из числа работников (особенно  молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям  и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры  работника. Форма плана и образец его заполнения приведены в приложении

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;

4) наименование видов подготовки в СНФПО;

5) сроки подготовки в СНФПО;

6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;

7) предполагаемое направление обучения;

8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;