Планирование как функция управления

 

Минобрнауки России

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования  «Казанский национальный исследовательский  технологический университет»

(ФГБОУ ВПО  «КНИТУ»)

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: «Планирование на предприятии»

на тему: «Планирование  как функция управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

            Выполнил: студент III курса

             91-008 группы Асадуллин Р.Р.

 

             Проверил: Гумеров А.В.

 

 

 

 

 

 

Казань – 2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

2. Методология планирования в процессе управления……………….……………13

Заключение…………………………………………………………………………………...23

Список источников и литературы…………………………………………………...…25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  темы исследования. Время, в которое  мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически  неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в  самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. 
 
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. 
Степень изученности темы исследования. Актуальные научно-теоретические и методические задачи планирования, как основной функции управления, нашли широкое отражение в работах зарубежных и отечественных ученых. При этом исследования в области обеспечения планирования в организациях характеризуются большой неоднородностью. В частности, традиционно приоритет отдается научно-теоретической информации в ущерб полному, комплексному обоснованию. Авторы (А.И. Ильин, Л.С. Максименко, В.Н. Парахина)[1]  уделяют в своих работах достаточно внимания  теоретико-методологическим основам планирования деятельности в организации, а практическая сторона планирования в организации остается малоизученной.  
 
Таким образом, на основании актуальности и степени изученности можно сформулировать основную проблему исследования.  
Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью совершенствования процесса планирования как основной функции управления, с одной стороны и недостаточностью теоретического и методического обоснования данного процесса, с другой.  
Объектом исследования в контрольной работе является  процесс управления в организации. 
 
Предмет исследования – практика осуществления  функции планирования в организации. 
 
Цель  контрольной  работы заключается в обосновании планирования, как функции управления организацией. 
Реализация данной  цели возможна посредством  решения следующих задач: 
1. Изучить теоретические основы планирования как основной функции управления. 
2. Проанализировать методологию планирования в процессе управления в организации  
3.Обосновать технологию организации планирования на предприятиями. 
 
Теоретико-методологическая основа Теоретическую основу исследования составляют труды и научные работы отечественных и зарубежных авторов в области исследования инновационного, и стратегического менеджмента (Дж. А. Ковелло, Б.Дж. Хейзелгрен и др.)[2] 
 
Методология исследования основывается на системном, функциональном, комплексном подходах, которые позволили детально рассмотреть планирование, как функцию планирования в организации. 
 
В исследовании использовались общенаучные методы, такие как: метод сравнительного анализа, прогнозирования. 
Эмпирическая база исследования. В процессе исследования был проведен анализ материалов периодической печати, ведомственных изданий, научно-практических конференций и семинаров; использованы статистические материалы и справочные издания. 
 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 
 
Планирование – это функция менеджмента, которую менеджер реализует ежедневно. Нельзя считать нормальным трудовой процесс, осуществляемый только время от времени, хаотично, без четко определенных производственных ежедневных заданий. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и решает, на каком направлении стоит предпринять наиболее значимые усилия[3].  
 
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования. По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов[4]. 
 
С точки зрения обязательности плановых заданий. 
-директивное 
-индикативное планирование  
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.. Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. 
 
В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать. 
- долгосрочное планирование (перспективное) 
- среднесрочное планирование 
- краткосрочное планирование (текущее) 
 
3. По содержанию плановых решений выделяют: 
- стратегическое планирование 
- тактическое планирование 
- оперативно-календарное планирование 
- бизнес-планирование 
 
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. 
 
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. 
 
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы[5]. 
 
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. 
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки  -выпуск - прибыль - цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование. 
 
Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. 
 
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции: 
 
- Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями; 
- Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции; 
-  Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика[6]. 
 
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д. 
 
Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций[7]. 
 
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования: 
 
·        Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности; 
·        Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств; 
·        Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий; 
 
·       Целесообразности оказания мер государственной поддержки; 
 
4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. 
 
В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям: 
 
I. По степени охвата: 
- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; 
- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры; 
 
II. По объектам планирования: 
- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей; 
- планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация); 
- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта; 
- планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;  
 
III. По сферам планирования: 
- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); 
- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства); 
- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения); 
- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов); 
- планирование инвестиций, финансов и т.д; 
 
IV. По глубине планирования; 
- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков; 
- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта; 
 
V. По координации частных планов во времени: 
- последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов; 
- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования; 
 
VI. По учету изменения данных: 
- жесткое планирования; 
- гибкое планирование; 
 
VII. По очередности во времени: 
- упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим); 
- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период; 
- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия. 
 
Все планы можно разбить на две  большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи. 
 
Все они разрабатываются для того, что бы усиливать друг друга и в конечном итоге способствовать достижению основных целей организации и подразделения. Высший уровень менеджмента разрабатывает наиболее важные стандартные планы, и, в свою очередь, каждый менеджер так же формирует необходимое количество стандартных планов для своего подразделения. 
 
Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы[8]. 
 
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость. Такие решения принято относить к плановым, которые могут быть связаны с постановкой определённых параметров. 
 
Таким образом, можно сделать вывод о том, что планирование  как наука  представляет собой совокупность систематизированных знаний  о закономерностях формирования и функционирования  различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно- календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое  планирование на  предприятии. Это говорит  о том, что наука планирования в целом пока  находится в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает. 
Нужно отметить что существует несколько видов планирования :

В зависимости  от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать. 
- долгосрочное планирование (перспективное) 
- среднесрочное планирование 
- краткосрочное планирование (текущее 
По содержанию плановых решений выделяют: 
- стратегическое планирование 
-тактическое планирование 
- оперативно-календарное планирование 
- бизнес-планирование

 

 
II. МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 
 
Среди множества систем планирования в управлении , немаловажную  роль играет система планирования по целям . 
Первым  шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности. 
         Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации. 
         Каждое  подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации. 
         Реализация  вторичных целей обеспечит вклад  подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные цели иногда имеют вероятностный характер, так как в некоторой степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода». 
         Типы  целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода». 
         Подобные  цели позволяют менеджеру четко  и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход –  непрерывная часть программ целевого управления (менеджмента по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так  и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – конечные результаты; планы – имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения. 
Система управления по целям должна развиваться  с учетом характерных свойств  и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Вот одна из схем, применяемых в различных организациях, для достижения цели . 
Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений. 
Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы. 
 
Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности. 
Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты. 
Шаг 5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости. 
Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения[9]. 
Процесс прогнозирования – это главный аспект сущности управления по целям. Есть много утверждений о том, что менеджеры еще не один раз смогут оценить этот подход, выбирая его в качестве главного. Конечно, его не следует считать панацеей от всех бед и проблем менеджмента. Но некоторые аспекты управления по целям уже используются во многих компаниях и организациях в том или ином виде. Большинство менеджеров успешно планируют объемы производства, реализации, прибыли, бюджета и т.д. 
         Управление  по целям характеризуется как  подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций. 
         Управление  по целям может быть также представлено как процесс, в котором высший и подчиненные ему менеджеры организации совместно определяют их общие цели, степень ответственности каждого в условиях достижения ожидаемых результатов. Они используют эти рычаги для воздействия на производственную деятельность подразделений, тщательно оценивая вклад  каждого в достижение общей цели. 
         Из  этого определения следует особо  выделить, что управление по целям  – это система менеджмента, т.е. общий подход в менеджменте, включающий в себя аспекты коллективного или партисипативного менеджмента. Управление по целям требует объединения всех целей организации, начиная с высшего уровня менеджмента и заканчивая учетом личных целей каждого работника организации. Подчеркивается прежде всего результат, а не технология его достижения. 
 
         Существуют  следующие причины, почему компании и организации внедряют управление по целям: 
Управление по целям ориентировано на результат, требует тщательного планирования, организации, контроля, коммуникативного взаимодействия и создания необходимой моральной атмосферы в организации; будучи внедренным целевое управление помогает воздействовать на мотивацию и оценку сотрудничества по достижению результатов; оно позволяет повысить персональное участие в производственной деятельности на основе критерия достижения как личной цели, так и подразделения; целевое управление предусматривает более справедливую и рациональную основу для поощрений в организации в форме выплат и компенсаций за личные достижения. 
         Чтобы осуществлять процесс планирования на должном уровне, необходимо владеть методологией планирования. 
         Методология планирования, как и любая другая методологическая наука, достаточно сложна и представляет собой систему теоретических положений, принципов, методов, логических подходов, показателей, используемых в процессе организации и построения теоретической и практической деятельности по планированию. 
         Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса планирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она развивается, совершенствуется вместе со всей экономической наукой[10]. 
         Основой методологии планирования выступает системный подход, согласно которому каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. С этих позиций должна использоваться и методология планирования в ходе разработки планов. 
         Решение любых проблем управления, а, следовательно, и планирования, имеет определенную логику – упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы планирования, а также определение исходного пункта, от которого начинается движение и на который должен опираться весь процесс планирования. 
 
         Логика планирования определяет процесс планирования. 
         Процесс планирования включает следующие этапы: 
1. Определение и формулирование цели или системы целей (исходный пункт логики планирования); 
2. Анализ исходного уровня объекта и формирование конечной ситуации; 
3. Поиск альтернатив;  
4. Оценка и выбор наилучшей альтернативы;  
5. Выбор и оформление лучшего решения.  
 
Планирование опирается на определенные закономерности, получившие название принципов. Принципы – отправные основополагающие понятия, определяющие задачи, направления и характер разработки планов, а также проверки их выполнения. Правильное их применение создает предпосылки для эффективной работы, уменьшает возможность появления отрицательных результатов. 
 
Впервые принципы планирования были сформулированы еще А. Файолем. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он выделил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Впоследствии Р.Акофф дополнил их пятым принципом – участия[11]. 
Принцип единства (системности) предполагает, что планирование должно носить системный характер. В соответствии с этим принципом, и система в целом, и каждая ее подсистема должны осуществлять функцию планирования в направлении единого вектора цели. Увязка планов должна осуществляться путем интеграции и дифференциации по вертикали и путем координации по горизонтали. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимосвязи.  
Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный процесс в рамках установленного цикла, когда разработанные планы приходят на смену друг другу. Принцип касается, прежде всего, планов различного временного периода, но включает и связь планирования с прогнозированием, кругооборот и последовательность этапов планирования.  
Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Кроме того, в соответствии с этим принципом, в планах необходимо предусматривать резервы («подушки» или «надбавки безопасности»), которые должны амортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.  
Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планов в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе и трудозатратам исполнителей.  
Принцип участия означает, что в разработку планов должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости – специалисты извне и партнеры. В процессе такой работы вносятся новые идеи, предлагается собственное видение решения проблем, что значительно обогащает и уточняет содержание планов, обеспечивая их необходимость и реальность.  
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических принципов, широкую известность получили и, так называемые, общеклассические принципы: комплексность, оптимальность, динамичность, эффективность, стабильность и др.  
Все они достаточно подробно рассмотрены в специальной литературе и изучались в экономических дисциплинах. 
Таким образом, можно сделать вывод о том, что методология планирования, как и любая другая методологическая наука, достаточно сложна и представляет собой систему теоретических положений, принципов, методов, логических подходов, показателей, используемых в процессе организации и построения теоретической и практической деятельности по планированию.  
Основой методологии планирования выступает системный подход, согласно которому каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. С этих позиций должна использоваться и методология планирования в ходе разработки планов.  
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. 
Таким образом, современное планирование и управление, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. 
С управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения запланированных показателей. 
Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. 
 
Планирование - это попытка заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации. В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. Образно говоря, речь здесь идет об определении «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать». 
 
Развитие хозяйственной системы - это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется единство действий отдельных элементов системы - вот это и можно обеспечить планированием всей деятельности предприятия. Планирование - это не только активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения. 
 
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 
         1. Андреева, О.Б. Учебное пособие – Кострома [Текст] / О.Б Андреева - КГТУ, 2004.- 86 с. . 
2. Алексеева, М.М. Планирование  деятельности   фирмы [Текст] / М.М. Алексеева - Ф и С – М.: 2000 . -  С.  248. 
3. Бусыгин, А. В. Эффективный менеджмент / А. В. Бусыгин. – М. : Финпресс, 2009.- С.267. 
4. Бухалков , М.И. Внутрифирменное планирование [Текст] / М.И. Бухалков.-  М. Инфра –М. : 2002 .- С.398.  
5. Воронина , Э.М. Менеджмент предприятия и организации [Текст] / Э.М. Воронина - Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: 2004. 256 с. 
6. Ильин , А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование [Текст] / А.И. Ильин - Мн.: Новое знание –М . 2009- №3- .- С. 296. 
7. Ковелло , Дж. А. Бизнес-планы: / Перевод с английского [Текст] /  Дж. А. Ковелло  М. :  - Бином, 2002 . - С. 123-126. 
8. Максименко, Л.С. Развитие теории и методологии планирования: структурно-логический подход [Текст] /. Л.С. Максименко. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - С. 114-117. 
9. Маслов ,В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом [Текст]. /. В.И. Маслов – М. 2007.        

10. Молчанова  , И.Н. Прогнозирование  и  планирование [Текст]. /. И.Н. Молчанова - М., 2001 . - С. 267-271. 
11. Морозова, Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Т.Г. Морозова.  - М. ЮНИТИ-ДИАНА, 2005 . - С.318. 
12. Поршнев, А.Г ,Управление организацией [Текст]. / А.Г. Поршнев - М. Инфра-М, 2005 . - С. 234-238. 
 
13. Попов , В.И. Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика [Текст] / В.И. Попов.- М. : Ф и С, 2002 - №26 - . - С.366. 
14. Румянцева , З.П ,Управление организацией [Текст] / З.П. Румянцева - М.: Инфра-М, 2005 . - С. 234-238. 
15. Седов , В.И. Внутрифирменное планирование в США [Текст] / В.И. Седов - .М. : Прогресс,2007. - №22. - С. 359. 
16. Смирнова, В.Г. Менеджмент как искусство. Журнал Проблемы теории и практики управления [Текст] / В.Г. Смирнова – М. : 2006  - С.14 
17. Черныш , Е.А. Прогнозирование  и  планирование [Текст] / Е.А. Черныш - М. : 2007  - С. 269-274.