Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Министерство образования  и науки Российской Федерации.

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Волгоградский государственный  технический университет»

Факультет «Экономика и  управление»

 

Кафедра «Экономики и управления».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Семестровая работа

по дисциплине «Планирование на предприятии»

на тему: «Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ».

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                         Выполнил: ст-т гр. ЭМП-456

           Подзоров И.А.

                                                                            Проверил:

Шевченко С.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград 2012

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Цели и задачи планирования НИОКР……………...…..……………………..5

2. Управление реализацией НИОКР …...........................................................…..5

3. Структура управления НИОКР………………..………………………..….….7

4. Отбор и оценка  проектов НИОКР……………………………..……………..11

5. Организация оценки проекта……………………..……………………..……11

Заключение…………………………………………………..…………………...15

Список использованной литературы….………………………………………..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработать и внедрить в производство изделие новой  модели означает превратить знания, новую идею в готовый продукт. Превращение знания в продукт требует затрат времени и крупных единовременных денежных расходов, величина которых тем больше, чем выше уровень новизны продукции и чем чаще происходит смена моделей изделий. Это в свою очередь влечёт за собой удорожание изделий при их производстве.

Время, в течение которого знания превращаются в продукт, т.е. разработка новой продукции, её освоение и изготовление на предприятии вплоть до снятия с производства, принято называть жизненным циклом продукции. Вначале жизненного цикла продукции выполняется полный комплекс работ по ее созданию.

Первые этапы жизненного цикла нового изделия начинаются со стадий научно-исследовательской  работы (НИР) и опытно-конструкторской  работы (ОКР). В процессе НИР возникают и проходят всестороннюю проверку новые идеи, реализуемые иногда в виде открытий и изобретений. Теоретические предпосылки решения научной проблемы проверяются в ходе опытно-экспериментальных работ. ОКР – это переходная стадия от научных исследований к производству. На этой стадии идеи, возникающие в процессе НИР, практически претворяются в техническую документацию и опытные образцы.

Цикл научно-исследовательских  работ (НИР), проводимых подразделениями предприятий и другими организациями, состоит из стадий, а также возможных этапов по стадиям. Под стадией понимается логически обоснованный комплекс работ, имеющий самостоятельное значение и являющийся объектом планирования и финансирования.

 

 

 

 

1. Цели и задачи планирования НИОКР

 

Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех  определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт, в свою очередь, должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

На стадии первоначального  определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:  – чего следует достичь; – как это перевести в практическую плоскость; – какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих  поисков и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.

Для управления проектом необходима соответствующая информационная база. В качестве таковой используются: – критерии оценки проектов; – оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта; – определение  проекта; – план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих  из других подразделений фирмы (служб  маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные  структуры управления типа матричной  в наибольшей степени способствуют этому.

 

1. Управление реализацией НИОКР.

 

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать: – оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ; – выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом; – изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая  величина ресурсов в сфере  НИОКР была относительно стабильной  во времени.

2. Ресурсы инвестируются  либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует  различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения  проекта от прикладной НИР к ОКР  он претерпевает изменения, в том  числе и в методах управления (рис. 1).

Рис. 1. Изменение факторов принятия управленческих решений в  процессе НИОКР

Искусство управления заключается  в осуществлении намеченного. В  сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый профиль  проекта определить с достаточной  точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Действительно: – дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта; – длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР; – условия для “покупки” времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени, и исправление нарушенных графиков становится все более дорогим.

Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации проектов НИОКР отражена на рис. 2.

Рис. 2. Планирование и  управление проектом

Заметное воздействие на управление проектами оказывает организационная структура. Наиболее важными ее функциями являются: – долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;  – передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР; – обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР; – предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте; – стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам; – выявление научно-технического профиля компании; – стимулирование творчества персонала.

Наиболее широко применяются следующие  организационные структуры управления инновационной деятельностью: –  управление по дисциплинам; – управление проектами; – организация по продукту; – матричная организация; – венчурное  управление.

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных  фирмах, занятых в основном НИР. Эта  структура хорошо приспособлена  к приобретению новых знаний в  специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает  значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам предполагает, что создаются для координации  работ по каждому проекту специальные  комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим  руководителем.

 

3. Структура управления НИОКР.

 

При организации по продукту сфера  деятельности компании может быть разделена  на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием  одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе  и в России) матричная структура  управления НИОКР [1]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и  профессиональной ответственности  за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном  подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной  “команды”, преследуют конкретные и  осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в “междисциплинарной команде”. Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.