Планирование потребности в персонале

Планирование потребности  в персонале

 Под потребностью предприятия  в персонале понимается необходимый  количественный и качественный  состав кадров, определяемый в  соответствии с выбранной стратегией  развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребностей в персонале  является начальной ступенью более  общего процесса кадрового планирования.

Начиная работу по планированию потребности  в персонале, необходимо понимать, что  это целая система комплексных  решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования – иметь  в нужном месте и в нужное время  персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

- обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа  людей, в которых организация  нуждается, уровня их квалификации, а  также предполагаемой расстановки  кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано  и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. 

Если осуществлять планирование персонала  изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система планирования в организации  обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании  анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей  текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

 И так, с чего начать при планировании персонала?

Вероятнее всего, до вашего прихода  в организацию в качестве специалиста  по управлению персоналом, та благополучно работала, развивалась, подбирала, обучала, увольняла персонал и т.д. Поэтому задача специалиста в первую очередь: узнать - каких результатов должна достигнуть организация в ближайший период, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея информацию о дальнейшем развитии (возможно даже неформализованную), можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от ключевых фигур в организации.

Вообще, где можно получить подобную информацию, если вы только пришли работать в какую-нибудь организацию:

- у руководителя организации;

- у руководителей подразделений;

- в бухгалтерии; 

От этих источников можно получить, как минимум, следующие данные:

- планируемый процент увеличения  производства, или продаж, или предоставляемых  услуг на следующий период, по сравнению с истекшим;

-  возможность открытия новых  подразделений  или аренды  новых площадей;

- удовлетворенность руководства  квалификацией работающего персонала; 

- возможность разработки новых  продуктов; 

- планы по открытию или закрытию  региональных филиалов (если таковые  имеются).

Вообще, при определении потребности  в персонале, если таковое осуществляется службой управления персоналом, в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

 И вот долгожданная информация  у Вас в руках. Теперь полезным  будет собрать и структурировать  информацию о прошлом организации и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Что полезно знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:

1. Нужно знать стратегические задачи и бизнес-планы организации;

2. Также нужно иметь штатное  расписание (с указанием численности  и вакантных мест по подразделениям);

3. Нужна информация о сотрудниках  (анкеты, личные данные, в том числе  информация о дополнительных навыках сотрудников);

4. Нужна информация о движении  персонала (увольнениях, декретных  отпусках, выходах на пенсию, сокращениях и т.п.).

5. Нужны данные о текучести  персонала (в идеале по подразделениям), а также информация о причинах этой текучести;

6. Нужно знать, какова в целом  кадровая политика в отношении  персонала. Ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.

7. Нужно знать размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

8. Также необходимо учитывать  основные моменты корпоративной  культуры, уровень лояльности сотрудников.

Обычно учитываются и такие  внешние факторы, как:

- состояние экономики и данной  отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика.

 Всю процедуру планирования  потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных этапов:

1. Происходит анализ внутренних ресурсов организации с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

4. Затем происходит процесс принятия решения:

- привлекать ли человеческие ресурсы извне;

- или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

- или сократить персонал за неимением надобности.

 Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная  и количественная.

Качественная потребность в  персонале – потребность в  численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.

Качественная потребность рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность - потребность  в численности персонала:

- по отдельным критериям качественной  потребности; 

или же без учета качественных критериев  – потребность в количестве сотрудников  по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.

 При обосновании качественного  и количественного состава персонала  должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы.

Например, планирования численности персонала может осуществляться  по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы – это характерно для государственных структур, и университета в частности.  Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями,  и просто с оценкой производственных перспектив.

 Методы расчета потребности  в персонале.  

 Прогноз потребностей в персонале  осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно  или по отдельности). В последнее  время пользуются популярностью  методы, основанные на использовании  математических расчетов. Но также  весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок.

В целом, для расчета потребности  в персонале используют:

- метод определения трудоемкости (или т.н. «фотография рабочего дня»);

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод экспертных оценок;

- метод экстраполяции;

- компьютерная модель планирования персонала.

 

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

 Фотография рабочего дня.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются  показатели не только дневной, но и  часовой, а  также месячной и годовой выработки.

Пример использования такого метода: на швейном производстве изготавливают  куртки, работают швеи приблизительно одинаковой квалификации. Необходимо будет сделать «фотографию рабочего дня» швей и вывести среднее значение (время, за которое каждая из них сошьет 1 куртку). Имея данные об объеме выработки производства (скажем, 600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

 

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож  на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах – государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие  разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности  в производственном и обслуживающем персонале.

 

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов  или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.

 

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в организации ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Украинский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, при котором учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.