Планування кар’єри в Японiї та США

 

Минiстерство освiти i науки, молодi та спорту України

Миколаївский нацiональний унiверситет iм. В.О. Сухомлинського

Пiвденно-слов’янський навчально-науковий iнститут

 

                                                                                        Кафедра теоретичної та

                                                                                  практичної психологiї

 

 

Реферат

на тему:

“Планування кар’єри в Японiї та США”

 

 

                                                                     Виконала

                                                                                        Студентка 417 групи

                                                                              Хiмченко Г. В.

 

                                                                        Перевiрила

                                                                            Лисогор А. В.

 

 

 

Миколаїв 2013

План

1. Планування кар’єри в Японiї……………………………………...………3
2. Планування кар’єри в США……………………………………………….7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Планування кар’єри в Японiї

Однією з форм планування кар'єри є система довічного  найму, поширена в Японіс. Дана система виникла після другої світової війни і довела свою життєздатність і ефективність. Суть системи в тому, що людина, отримавши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час працівник може змінити декілька місць, змінити сферу діяльності, просунутись по службі і все це в рамках однієї компанії. Перевага довічного найму в тому, що кожен співробітник у думках безпосередньо пов'язує себе з компанією, на яку він працює, розуміє, що його власне процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дні, працівник майже гарантований від звільнення. Разом з тим, довічний найм має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється тільки на 25-30% працівників в крупних компаніях; в разі погіршення фінансового становища компанії все одно проводять звільнення; угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах. Японська система довічного найму - є однією з форм гарантованої зайнятості. страх бути звільненим створює нервову обстановку знижують продуктивність праці.

Одним з видів контролю ділової кар'єри є неспеціалізована кар'єра. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність. Через 5 років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби. Попередній етап включає в себе навчання в школі, середню і вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити декілька різних робіт в пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. Якщо вона відразу знаходить такий вид діяльності, починається процес - самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.

Далі йде етап становлення, який триває приблизно п'ять років  від 25 до 30. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.

Етап просування зазвичай триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення  практичного досвіду, навичок, росте  потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої  незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоров'я.

Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, що досягли свого положення чесною працею.

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше отримують задоволення від роботи і відчувають стан психологічного та фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.

На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі. Стабілізується повага до себе і таким же побратимам по пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійної турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.

Японська система планування кар'єри пройшла шлях від гострих конфліктів 50-х років до моделі співпраці в останні десятиліття. Це був результат свідомих зусиль підприємців модифіковані стару систему, засновану на конфронтації, і створити нову, що спирається на довіру і партнерство з метою більш успішного економічного розвитку.

В даний час відбувається перехід від так званих формальних трудових відносин, узаконеною формою регулювання яких є колективні переговори, до неформальних, коли більшість питань вирішується шляхом спільних консультацій праці і капіталу. В даний час  понад 80% профспілок і близько 90% підприємств проводять спільні консультації на постійній основі. Головна їх мета - досягнення взаєморозуміння і координації дій. Саме ці особливості допомагають досягти високого рівня рівності всіх зайнятих на одному підприємстві. Планування кар'єри в Японії володіє високою адаптивною здатністю, проявляючи гнучкість, еластичність, узгодженість дій. Наприклад, з середини 70-х років в умовах певного погіршення економічної ситуації в країні і проведення у зв'язку з цим політики економії ресурсів і стримування зростання заробітної плати з боку підприємців, профспілки проявили певний «розуміння». Вони висунули теорію «пристосовування до труднощів економіки» і погодилися на добровільне обмеження своїх вимог у межах, пропонованих організаціями підприємців.

Саме в Японії планування кар'єри виявилося найбільш пристосованою до умов, коли постійно зростає роль бізнесу і здійснюється «демократія власника». Ці умови сприяють зміцненню індивідуального планування кар'єри за рахунок колективного просування. Інакше кажучи, упор робиться на в'язку працівники та підприємці, а не профспілки та підприємці при багатоваріантності форм участі трудящих в управлінні виробництвом і зближення тим самим інтересів найманих працівників, власників і керуючих. Така участь передбачає не протистояння сторін, а відносини тотожності інтересів. Отже, планування кар'єри переходить на нову, неопатерналістскую основу. 

 

 

 

 

 

2. Планування кар’єри в США

У США починаючи з 60-х  років, але особливо інтенсивно в 70-80-х  роках, більша частина великих фірм стала перебудовувати роботу кадрових служб. Насамперед зросла активність великих фірм на ринку праці. Вони освоїли методи вербування висококваліфікованих управляючих і фахівців безпосередньо у вузах. Корпорації збільшили бюджет кадрових служб на підвищення кваліфікації персоналу.

Крупним нововведенням в  кадровій роботі є так зване «планування  людських ресурсів». Воно включає прогноз перспективних потреб, розробку схем заміщення по групі керівників вищої ланки, виявлення відсутніх «людських ресурсів», а також планування заходів, що забезпечують їх заповнення. Перебудова кадрової роботи починалася з керуючих і високооплачуваних фахівців. З позиції концепції «людських ресурсів» інвестиції в цей персонал найбільш виправдані. Компетентність та особиста «зацікавленість у фірмі» управляючих вищого рівня найбільш радикально впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхування і різних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми.

Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-ті роки, хоча ряд фірм змушений був перенести нові методи роботи на більш широкий контингент персоналу. Навчання персоналу розглядається в рамках «підходу людських ресурсів» як засобу підвищення індивідуальної трудової віддачі. Вважається, що в результаті навчання розрив у значеннях «цінності» працівників для фірми (по відношенню до кращих) може бути в 2-3 рази скорочений, а прибутки відповідно збільшений. Підхід до робочої сили як до ресурсу означає також усвідомлення обмеженості джерел окремих категорій кваліфікованих фахівців, керуючих, робочих порівняно з потребами виробництва, що призводить до конкуренції за володіння найбільш важливими і дефіцитними її категоріями. Приватнокапiталiстична система господарювання посилює розрив між швидко мінливих потреб виробництва і загальним рівнем і характером професійної підготовки працівників.

НТР вимагає збільшення витрат фірм на навчання, професійну підготовку, систематичне підвищення кваліфікації та перепідготовку. Погоня багатьох корпорацій за найбільш кваліфікованою робочою силою, що володіє практичним досвідом, вирішує їх приватні проблеми, але посилює загальні диспропорції на ринку праці. Відображенням цієї обставини є конкуренція за робочу силу високої якості. Перехід до активних методів вербування вимагає, однак, значного збільшення бюджету кадрових служб. Розрахунки по одній компанії показали, що вербування фахівця в коледжі в середньому обходиться фірмі в 3 рази дорожче порівняно із звичайними методами відбору з числа звернулися на фірму. У корпораціях, які йдуть на такі витрати, робоча сила перестає бути «дармовим» ресурсом. Оскільки в нього інвестовано капітал, фірма стає зацікавленою в досить тривалому і комплексному використанні цього - специфічного «ресурсу». У практичному плані подібний підхід пов'язаний з такими новими моментами в кадровій роботі, як складання прогнозів потреби по окремих категоріях персоналу; спеціальний облік кваліфікації та професійних навичок з формуванням банку даних; перехід до активних методів вербування та відбору персоналу поза фірми; значне розширення масштабів застосування внутрішньофірмового навчання персоналу; використання щорічної формалізованої оцінки результатів праці для грунтовного виявлення в інтересах фірми наявного потенціалу кожного працівника і т.д.

У великих корпораціях  стали створюватися елементи внутрішньофірмової соціальної інфраструктури різного призначення - від кафетеріїв до лікарсько-фізкультурних диспансерів, з'явилися програми з поліпшення умов праці і більш загальні програми «підвищення якості трудового життя». Ряд корпорацій, зацікавлених у людських ресурсах високої якості, в останні роки докладає великі зусилля у вивченні і розробці нових підходів до їх планування та використання, нових форм організації управління. Так, 16 найбільших корпорацій спільно створили «Асоціацію відстежування довкілля», яка за завданням фінансують її корпорацій вивчає вплив нової технології, державного регулювання та інших зовнішніх факторів на управління людськими ресурсами.

Сьогодні в застосуванні робочої сили в США діють одночасно  дві тенденції. Перша - прагнення  корпорацій повністю забезпечити потреби  власного виробництва робочою силою  високої якості, за рахунок цього  домогтися важливих переваг у  конкурентній боротьбі. Галузі, пов'язані з новими напрямами науково-технічного прогресу, пред'являють значно вищі вимоги до якості використовуваного персоналу. Ця стратегія передбачає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток робочої сили, а й у створення необхідних умов для більш повного її використання. Це, у свою чергу, створює зацікавленість фірм у скороченні плинності, закріпленні працівників за фірмою. Звідси тенденція до істотного розширення і перебудові роботи з персоналом. У тих же випадках, коли наймач має справу з ринком надлишкової робочої сили, низькокваліфікованим персоналом або відповідної економічної кон'юнктурою, ця концепція повертається іншими гранями і фактично поєднується з найбільш архаїчними формами кадрової роботи, інтенсифікації праці. Наявність багатьох прикладів великих довгострокових вкладень і великих організаційних зусиль корпорацій у частині підбору, підготовки та розвитку персоналу та створення умов для підвищення - продуктивності праці лише підтверджує загальне правило, згідно з яким кадрова політика корпорацій визначається економічною оцінкою ефективності зроблених витрат. Вибір стратегії кадрової роботи визначається реальними умовами функціонування корпорацій.