Понятие «Менеджмент»

3. Развиваются информационные технологии, системы передачи и обработки  информации  (внешняя и внутренняя  электронная  почта,  мобильные  телефоны,   телефакс,   спутниковые  системы   связи,  Интернет,  электронные справочные правовые системы типа «Гарант», «Консультант Плюс» и другие).

4. Расширение и углубление связей  с зарубежной культурой и с  экономикой зарубежных стран.

5. Изменение правовой организации  России, коренные изменения правовой  базы жизни общества и экономической деятельности. Построение правового государства, признаками которого являются, например, закрепление в Гражданском кодексе равенства правового положения гражданина и государства, которые являются равными субъектами права перед лицом закона; установление в Налоговом кодексе правила толкования неустранимых сомнений в пользу налогоплательщика; неустранимые сомнения; придание суду не карательных функций, а функций защиты и восстановления нарушенных прав.

Система управления персоналом должна соответствовать этим изменениям и обеспечивать организацию персоналом, в полной мере отвечающим развитию внешней среды.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие компоненты:

1. Расчет потребности в персонале, планирование найма или сокращения рабочей силы (учет вакансий, составление плана удовлетворения будущих потребностей в связи с технологическими усовершенствованиями или изменением номенклатуры выпускаемой продукции предприятия, подразумевающий увеличение или уменьшение численности).

2. Оптимизация численности персонала, набор и увольнение работников (создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям, оценка и отбор лучших, заключение  трудовых договоров, ведение документооборота, учета и отчетности, организация  адаптации вновь принятых сотрудников).

3. Анализ оплаты труда на рынке  рабочей силы, разработка систем  заработной платы по различным  категориям работников.

4. Повышение  квалификации  и   переподготовка,   обучение  рациональным

приемам труда, ротация сотрудников, формирование резерва на выдвижение и работа с ним.

5. Оценка трудовой деятельности, разработка систем материального  и морального стимулирования  высокой отдачи работников, организация  социальных программ, оптимизация  социально-психологического климата  на предприятии.

6. Организация работы по охране  труда и технике безопасности.

7. Ведение переговоров от имени  администрации предприятия при  заключении коллективного трудового  договора с профессиональными  союзами.

На предприятии возможны различные варианты организационных структур системы управления персоналом в зависимости от его размеров и ставящихся задач [14]:

1. Включение функций управления  персоналом в блок административного  управления предприятием вместе  с функциями финансирования, бухучета и планирования деятельности предприятия в целом.

2. Выделение службы управления  персоналом в отдельное «штабное»  подразделение с подчинением  непосредственно директору и  функциональными связями со всеми  остальными службами: финансов, производства, сбыта.

3. Подчинение службы управления  персоналом директору по персоналу, точно так же, как вопросы финансирования  находятся в ведении директора  по финансам, вопросы производстве - директора по производству, вопросы  сбыта- директора по маркетингу.

Распространенным недостатком структур управления персоналом является то, что различные направления деятельности разобщены. Охраной труда и техникой безопасности традиционно ведает главный инженер, вопросы

организации труда и заработной платы обычно курирует заместитель директора по экономике, вопросам социального развития занимается заместитель директора по быту. Под руководством заместителя директора по кадрам остаются в результате только регистрационно - учетные функции и оформление документации, связанной с приемом и увольнением сотрудников.  Целесообразнее сосредоточить вопросы управления персоналом в одной службе под единым руководством .

Из этого следует, что система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом, которая является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

4. Кадровое планирование

Кадровое планирование обеспечивает предприятие персоналом в нужном количестве, требуемой квалификации, с необходимыми деловыми качествами, в том месте и в то время, как это обусловлено стоящими перед предприятием задачами. Важным, но не всегда учитываемым моментом является предварительная мотивация персонала для выполнения поставленных задач наилучшим образом с точки зрения интересов предприятия.

Потребность в персонале рассчитывается, исходя из трудоемкости выпускаемой продукции, фонда рабочего времени одного работника и с учетом задаваемого коэффициента выполнения норм. Если производить планирование от «достигнутого» (в базовом периоде), то тогда корректировка численности производится, исходя из базовой численности и процента роста объемов производства. При этом может учитываться возможный рост производительности труда [3].

Изменение потребности в персонале и, следовательно, необходимость кадрового планирования могут быть вызваны различными факторами. К их числу относятся: изменение номенклатуры выпускаемой продукции (например, выпуск пластиковой мебели вместо деревянной приведет к уменьшению численности рабочих деревообделочных специальностей и увеличению количества формовщиков); внедрение новых технологий (в монолитном домостроении не требуются каменщики, а нужны бетонщики); колебания спроса на производимую продукцию (увлечение здоровым образом жизни снизит потребность в пивоварах и работниках табачных фабрик, зато потребуются тренеры шейпинга, аэробики, плавания); изменения в структуре имеющегося персонала (большой удельный вес пенсионеров или недостаточная компьютерная грамотность сотрудников); организационные изменения на предприятии (открытие или закрытие филиалов, новых цехов); влияние рынка труда  (возможность  временного   найма   низкооплачиваемых  рабочих  вместо

постоянного включения в штат сотрудников, постоянную загрузку которых невозможно обеспечить).

Кадровое планирование должно учитывать закономерности и естественной текучести кадров. Проанализировав статистику, можно выявить, в какие месяцы увеличивается отток кадров и заблаговременно к этому готовиться: либо повышать привлекательность предприятия (денежные выплаты, социальные программы, культурно-развлекательные мероприятия), либо создавать банк данных кандидатов на рабочие места, высокая вероятность освобождения которых подтверждается предшествующей статистикой.

В условиях меняющейся внутренней и внешней среды кадровое планирование должно обеспечить стабильность организационной культуры предприятия (традиции, система ценностей) или ее совершенствование.

Кадровое планирование - особая сфера деятельности предприятия, оно связано с людьми, каждый из которых обладает индивидуальными характеристиками. Так же индивидуализировано должно быть и кадровое планирование.

Кадровое планирование осуществляется в три этапа. На первом этапе оцениваются будущие потребности предприятия в зависимости от выбранных стратегических альтернатив. На втором этапе производится оценка имеющихся трудовых ресурсов. После выполнения первых двух этапов разрабатывается программа удовлетворения будущих потребностей предприятия, что и завершает кадровое планирование. Реализацией кадрового планирования может быть прием новых сотрудников, увольнение старых, переподготовка имеющегося персонала, служебные перемещения, изменение режима работы (введение сокращенного рабочего дня или недели), направление в отпуска (в том числе и без сохранения оплаты).

Меры по осуществлению кадрового планирования являются адаптацией персонала к меняющимся условиям работы. Если производится прием или увольнение сотрудников, то это является количественной адаптацией. Использование других методов представляет собой функциональную адаптацию (с сохранением имеющейся численности работников). Иногда под адаптацией понимают только сокращение численности работников. Это не совсем верно, поскольку этот термин (в переводе с латинского adaptatio) обозначает приспособление и, следовательно, включает все меры подготовки персонала к новым условиям функционирования предприятия.

Сокращение персонала называют также реструктуризацией и оптимизацией численности. Это одно из наиболее болезненных мероприятий по адаптации численности: сокращаемые работники остаются без работы, а те, кто остался, испытывают беспокойство по поводу своего будущего. Возможные варианты действий при уменьшении объема производства: увольнение большей части сотрудников и прием на работу новых при благоприятной конъюнктуре рынка (чаще такая стратегия проводится по отношению к малоквалифицированным работникам); не осуществляя сокращения штатов, поощрение увольнения по собственному желанию (для этого могут использоваться как поощрение увольнений путем дополнительных выплат и помощи в поиске новой работы, так и наоборот, создание неблагоприятных условий труда, низкая заработная плата или ее задержка); перевод на сокращенный рабочий день или неделю; использование на других работах (в том числе и не по специальности); направление на длительную переподготовку; предоставление отпуска без сохранения заработной платы [8].

Менее болезненные способы уменьшения численности - сокращение рабочего времени и предоставление неоплачиваемых отпусков, позволяют сохранить наиболее квалифицированные кадры, но вместе с тем оказывают значительное деморализующее влияние на работников. Работоспособность сотрудников заметно понижается. Сокращение рабочего времени может проводиться несколькими способами: работа через день; через два; через неделю. Может осуществляться деление рабочего времени между двумя работниками: до обеда и после обеда.

Нередко увольнений избежать не удается. На тех, кто попадает под увольнение, в службе персонала должна заводиться специальная база данных, так как целесообразно, чтобы эти работники стали первыми кандидатами на прием в случае возобновления объемов производства. Смысл не только в только в том, что это по-человечески справедливо и понятно. Эти работники знают предприятие, а их деловые качества уже известны. В их профессиональную подготовку уже были вложены средства предприятия.

При увольнении сотрудников необходимо обеспечить соблюдение трудового законодательства. Последующие судебные разбирательства приводят к снижению репутации предприятия и его руководителей, к финансовым потерям. Правильнее довести до всех четкие критерии отбора (недостаточная квалификация, малый стаж работы, наличие дисциплинарных взысканий, отсутствие высоких показателей в работе и т.д.), которые не противоречили бы правовым нормам. Эти критерии необходимо последовательно соблюдать. Полезны встречи высшего руководства с коллективом, на которых обязательно следует объяснить смысл проводимых мероприятий и готовность фирмы оказать какую-то помощь увольняемым: выплатить компенсации, помочь с трудоустройством, готовность вернуть их назад при улучшении положения предприятия.

Проводя увольнения, надо иметь в виду, что серьезной ошибкой является затягивание этой процедуры: длительные обсуждения, собеседования. Решение должно быть принято по известным всем причинам и по понятным для всех критериям отбора. После этого оно должно быть максимально быстро осуществлено. В пользу такого подхода говорят два соображения. Во-первых, меньше травмируются как увольняемые, так и остающиеся работники. Меньше разлагающих коллектив слухов и домыслов. Во-вторых, чем быстрее проведена процедура увольнений, тем дешевле она обходится в экономическом смысле.

Противоположным увольнению видом адаптации является подготовка к увеличению численности персонала.

Для быстрого реагирования на возникающие ситуации, требующие большего количества работников, целесообразно иметь резерв рабочей силы. Резерв поможет менее болезненно пережить и необходимость сокращения: на первом освобождаются именно от резерва, что не так чувствительно для коллектива.

Резервирование - это многоплановая процедура.

Кажущееся естественным содержание дополнительной численности сотрудников в качестве резерва на самом деле практикуется крайне редко. Это ведет к увеличению расходов на заработную плату, снижению интенсивности труда и другим негативным моментам. Резервируется дополнительная рабочая сила, используемая на условиях неполной занятости. Для этого служба управления персоналом должна иметь банк данных по категориям работников, которые согласны для привлечения в случае возникновения необходимости. Распространенные примеры: формирование бригад складских рабочих (в первую очередь, грузчиков) из числа желающих иметь дополнительный заработок в свободное время (например, студентов); привлечение к работе в службе доставки в помощь штатным водителям в «пиковые» моменты частных перевозчиков. Впоследствии некоторым из бывших грузчиков можно предложить работу комплектовщика или менеджера склада, а частных перевозчиков может привлечь перспектива войти в штат предприятия, чтобы работать на постоянной основе с предоставлением всех социальных гарантий.