Понятие и организация разработки стратегического плана

Введение.

Стратегическое планирование - это  одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий  и организаций ориентированы  на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое планирование –  это выработка стратеги с помощью  формализованной процедуры, расписанной  по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Данный реферат имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения данной темы и дополнить их тематической литературой. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части работы рассматривается  сущность стратегического планирования – что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при  разработке стратегического плана  предприятия, организации.

Вторая часть работы целиком  посвящена основным этапам и методам разработки стратегических планов предприятия. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

В третьей части я уделила  внимание оценке стратегического плана, раскрыла сущность и критерии оценки стратегии.

Таким образом, моя работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

 

 

 

 

1. Понятие и организация разработки стратегического плана.

Планирование – определение ( выработка ) целей на определённую перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

1. Принцип непрерывности;
2. Принцип гибкости;
3. Принцип точности.

Принцип непрерывности заключается в том, что:

1. Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно;
2. Планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Необходимостью соблюдения данного принципа связана с неопределённостью  и мобильностью внешней среды  и учетом этих характеристик внешнего окружения.

Принцип гибкости  взаимосвязан с первым принципом и заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, содержать так называемые резервы. Реализация принципа гибкости требует дополнительных затрат. Уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Затраты могут оказаться настолько высокими, что преимущества, обеспечиваемые гибкостью плана, могут не окупиться. Крайний вариант гибкой системы планирования – это отказ от периодизации этапов разработки планов, выдвижение новых плановых установок в ответ на появление новых проблем. Однако такой вариант практически неприемлем для крупных  предприятий.

Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия. Так, разработка стратегического плана ограничивается определением генеральных (основных) целей и общих направлений деятельности, поскольку объем информации о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения параметров факторов внешней среды значительны и постоянно растут.

В  рыночной экономике основной проблемой предприятия является проблема выживания и обеспечения развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование.

Стратегическое  планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия ( экономическое, политическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияние внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии ( долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

На этапе предпосылок  производиться анализ и оценка текущей  ситуации, прогнозируются тенденции  в развитии внешней среды ( макроокружение, отрасль, конкуренты ), при необходимости  уточняются видение, миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируется значение целевых  показателей при условии сохранения сложившихся тенденций, действующий  стратегий, производится сравнение  последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрывов» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие  осуществляет поиск новой стратегии  «товар - рынок» ( что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес - портфеля), определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей. В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использования критерия максимизации ценности капитала.

В результате оценки стратегических альтернатив предприятие осуществляет выбор определенного варианта стратегии  и разрабатывает стратегический план.

Среднесрочное  планирование конкретизирует целевые установки  стратегических планов по срокам ( периоду  достижения) и содержанию ( способам, средствам достижения).

На уровне предприятия  в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие  виды планов:

1. План по маркетингу;
2. План по производству;
3. План производственных мощностей;
4. План по труду;
5. Финансовый план.

Среднесрочный план по маркетингу разрабатывается на основе общей  стратегии предприятия и стратегии  маркетинга и определяет цели маркетинговой  деятельности предприятия на среднесрочную  перспективу в разбивке по годам, программу действий по их реализации, а так же необходимый для этого  ресурсы. Основным показателем плана  маркетинга является объем продаж в разрезе товаров и рынков.

План по производству ( производственный план) разрабатывается на основе прогнозируемых объемов продаж. Среднесрочный производственный план предприятия определяет объемы производства продукции ( работ, услуг ) по всей номенклатуре в разбивке по годам. При этом могут использоваться натуральные ( шт., т.), трудовые ( чел/ч, станко/ч ) и стоимостные измерители. На основе среднесрочных планов производства разрабатываются производственные программы предприятия.

Планирование производственных мощностей предполагает установление (расчет) производственной мощности на начало планируемого периода (входной), на конец планируемого периода (выходной), среднегодовой производственной мощности и коэффициента её использования. Разработка плана производственных мощностей  позволяет сбалансировать производственные возможности предприятия с величиной спроса на его продукцию.

Планирование трудовых показателей  включает планирование производительности труда, определение состава и  структуры рабочей силы в динамике по годам среднесрочного планового  периода, фонда заработной платы  и среднего уровня заработной платы.

Среднесрочный финансовый план включает оценку себестоимости продукции, финансового результата ( прибыли  или убытка ), уровня рентабельности производства и продаж в динамике по годам среднесрочного планового  периода.

В зависимости от типа организационной  структуры и уровня диверсификации предприятия более существенный объем плановой работы может быть сосредоточен либо на уровне управления предприятием, либо на уровне отдельных  стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Краткосрочное планирование реализуется через бюджеты. Особенность  бюджетирования заключается в том, что оно соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля и этим принципиально отличается от традиционного для административной экономики текущего планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные этапы и методы разработки стратегических планов предприятия.

Этапами, которые вместе образуют процесс стратегического  планирования, являются следующие:  
1.    Определение миссии и целей организации. 
2.    Анализ внешней и внутренней среды организации. 
3.    Анализ альтернатив и выбор стратегии. 
4.    Реализация стратегии. 
5.    Оценка и контроль реализации.

 

 

1. Определение миссии и целей организации. 
 
Начальным решением при стратегическом планировании является определение общей или генеральной цели организации. 
В практике рыночных стран эта цель называется миссией организации. 
 
Миссия – это предназначение организации, она раскрывает смысл существования организации, отличие данной организации от подобных. 
Миссия конкретизирует статус организации, дает определение самых важных ее характеристик и закрепляется в уставе организации. 

Значение миссии для деятельности организации: 
 
1.    Миссия является основой для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач; 
2.    Миссия дает общее представление об организации, содействует формированию имиджа организации; 
3.    Миссия объединяет действия работников организации, способствует формированию единения внутри организации. 
 
Не существует каких-либо единых правил формировки миссии, ее не всегда бывает просто сформулировать. Но содержание миссии должно обязательно отражать следующие характеристики организации: 
1.    Целевые ориентиры – на решение, каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится; 
2.    Сфера деятельности, – какой продукт или услугу предлагает покупателям; 
3.    Философия организации – ценности и верования, которые приняты в организации; 
4.    Возможности и способы осуществления деятельности. 
 
Миссия организации может слегка изменяться по мере активизации деятельности организации, но, как правило, уже сформулированная миссия не корректируется. 
Формирование миссии является обычным явлением для развитого бизнеса. 
Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. 
Цели, в отличие от миссии, выражают конкретные направления в деятельности организации. 
Деятельность организации всегда носит многоцелевой характер. 
 
 
2. Анализ среды организации. 
 
Анализ среды является исходным этапом стратегического направления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий. 
Содержанием этого этапа является определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации в достижении своих целей. 
Внешняя среда, как известно, включает фоновую и деловую среды. 
 
Анализ фоновой среды включает в себя изучение влияния таких факторов, как: 
 1)состояние экономики (темпы информации, налоговые ставки, платежеспособность организации и др.); 
2)политические процессы (таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирования экономики и др.); 
3)социальные и культурные факторы; 
4)научно-техническое развитие общества; 
5)инфраструктуру и др. 
 
Деловая среда анализируется по следующим основным компонентам, которые оказывают прямое воздействия на организацию: 
 
1. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырья, финансового капитала, производственного капитала). Затем клиенты, потребители продукции организации. 
   Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). 
 
2.Во-вторых, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – среда массовой информации, общество потребителей и др. После анализа внешней среды организация выделяет те факторы, которые для нее являются наиболее важными, их называют «критическими точками», по ним собирается необходимая информация. 
 
 Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкретной борьбе. 
 
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, организационная структура, персонал, межличностные отношения. 

Далее на этом этапе производится оценка информации о внутренней и  внешней среде. 
Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации. 
 
Существует несколько методов оценки. 
Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность» и «угрозы»). Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. 
 
По методологии SWOT сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон внутренней среды организации, а также список угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: 
 
  

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

 

 

Слева выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные сильные и слабые стороны. 
 
В верхней части также выделяется два раздела, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы. 
 
На пересечение разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СЛВ» (слабость и возможность), поле «СЛУ» (слабость и угроза), поле «СИУ» (сила и угроза). 
 
На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. 
 
В отношении поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. 
 
В отношении поля СЛВ стратегия разрабатывается таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. 
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использования силы организации для устранения угроз. 
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу. 
 
3. Анализ альтернатив и выбор стратегии. 
 
Проанализировав внешние угрозы и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю среду, руководство организации осуществляет выбор стратегии. 
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа. 
На первой стадии создается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. 
На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, и формируется общая стратегия. 
На третьей стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. 
В процессе осуществления первой стадии производиться выбор стратегии из нескольких возможных вариантов. 
Все многообразие стратегий, которые выбирают организации в практической деятельности, являются различными модификациями 4-х базовых или эталонных стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. 
 
Выделяются 4 базовые стратегии: