Понятие контроля и его виды

 

 

 

 

3. Характеристики эффективного контроля

     Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

     Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

     Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Гибкость   контроля.   Если   нечто   непредвиденное   можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы,

должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с  необходимостью серьезных изменений  в системе контроля.

     Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

     Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только

устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать

корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как

квалифицированный бюрократический  аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

При всем обилии в любой  современной фирме компьютеров, и всякого иного «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии управления.  Это  лишает  руководителя  возможности контролировать ситуацию. Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

Новые технологии контроля - единственный способ осуществить  централизацию управления   крупной   компанией,   не   увеличивая «административную вертикаль». [4, 302]

4. Поведенческие аспекты контроля.

 

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого  банковского служащего, осуществляющего  какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают,  что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит  не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а в  том, чтобы предотвратить их. Менеджеры  надеются, что сотрудники, зная о  том, что контроль существует и действует  эффективно, будут сознательно стараться  избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает  возможности контроля максимально  сближать реальные результаты с намеченными.

Возможные негативные явления. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Поведение, ориентированное  на контроль. Сотрудники организации  обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет  различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех  областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно  выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для  распределения вознаграждений и  наказаний. Поэтому, если сказать, что  подчиненные обычно делают то, что  начальство хочет увидеть от них  при проверке, будет чаще всего  правдой.

Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных  измерений, а вовсе не на то, чтобы  достичь целей организации.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий  эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей  выдавать организации непригодную  информацию. Так например, выдвигая новый проект или предлагая новый  бюджет, менеджеры могут переоценить  объем необходимых ресурсов и  недооценить объем возникающих  доходов. Если руководство высшего  звена по привычке уменьшает бюджетные  заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение  заявок увеличивает вероятность  того, что нижестоящие менеджеры  получат именно те суммы, которые  им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается  по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют  себе некоторую лазейку. Такие менеджеры  могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться  устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая  в этих случаях, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить, и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. [5, 349] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль над соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.  
Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность – трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок. 

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: «Новое Знание» 2007. (260 стр.)

2. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.ЮНИТИ, 2007. – XII (501 стр.)

3. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством, Бухгалтерский учет. - 2008. - №1.(448 стр.)

4. Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. Москва. 2007г. (432 стр.)

5. Бровина Н.Д. Контроль и ревизия: Учеб. Пособие  / Под. Ред. Проф. М.В. Мельник. – М.: ИНФА – М, 2007 г. (346 стр.)

6. http://www.aup.ru/books/m77/10_1.htm

7. http://www.cfin.ru. «Корпоративный менеджмент»

8. http://www.rb.ru «Российский бизнес»

9. http://mfp.ru «Мир финансовых программ»

10. http://www.е5.ru «Контроль и ревизия»