Понятие матричной структуры управления

Понятие матричной структуры управления

Матричная структура управления возникла в 60-70-х гг. и сочетает в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. Технический и специализированный персонал перемещается от функциональных подразделений к продуктовым или проектным группам, от одной команды к другой, поскольку требуются их знания. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с географически ориентированными маркетинговыми группами.

При матричной структуре управления члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

В матричной организации руководителя проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности.

Важно отметить и то, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.

 Достоинства и недостатки  матричной структуры

К преимуществам матричной структуры относятся:

- значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого  аппарата за счет формирования  программных подразделений активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними;

- вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности  по ускоренному техническому  совершенствованию производства;

- более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности  сотрудников;

- относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции  на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации  и единый центр принятия решений.

- любая работа организационно  оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром  сосредоточения всех вопросов, касающихся  проекта или целевой программы.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путём  передачи полномочий принятия  решений на средний уровень  управления при сохранении единства  координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при  выполнении нескольких программ  в рамках одной фирмы.

3. Ликвидировать промежуточные  структурные звенья при оперативном  управлении программами.

4. Усилить личную ответственность  руководителя как за программу  в целом, так и за её элементы.

5. Организовать четкое взаимодействие  на базе перераспределения задач  в системе управления.

6. Применять современные методы  управления.

7. Решать такие задачи, как сокращение  сроков создания новой техники  и технологии, уменьшение стоимости  работ, улучшение качества создаваемых  технических систем, где сама  специфика производства требует  быстрого совершенствования выпускаемой  продукции и технологии её  производства.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по  заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений  и проектов или программ;

- возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте  или программе, от своих подразделений.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».