Понятие неформальных организаций

 

1.2 Возникновение неформальной  организации

 

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация – это организация, которая постоянно модифицируется индивидами, работающими в бизнес-структуре. Люди, работающие в формальной организации, начинают избегать жесткого иерархически-коммуникативного каркаса, создавая другие каналы коммуникации и зависимости. У некоторых работников возникают симпатии друг к другу, общее взаимопонимание, уважение друг к другу на основании общих интересов, подобия личностей, принадлежности к одному социальному классу или социальной группе. Возникающие неформальные организационные системы становятся необходимой частью формальной организации. Функцией неформальных исполнительных организаций является более свободная коммуникация, передача непроверенных фактов, мнений, предложений, подозрений, которые не могут передаваться по формальным каналам без необходимости принятия решений. Неформальная коммуникация не является жестко направленной сверху вниз, связи в ней ответвляются вправо, влево, снизу вверх и т.д. Каналы неформальной коммуникации должны существовать для обеспечения обмена информацией в организации, который не подвергается контролю со стороны социальных механизмов.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рисунке 14.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций

 

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшими причинами вступления людей в неформальную группу являются следующие5:

1. Принадлежность. Самой первой причиной вступления  в неформальную группу является  удовлетворение потребности в  чувстве принадлежности, — одной  из самых сильных наших эмоциональных  потребностей. Люди, чья работа не  дает возможности устанавливать  и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Большинство формальных организаций  сознательно лишают людей возможностей  социальных контактов. Поэтому рабочие  часто вынуждены обращаться к  неформальным организациям, чтобы  эти контакты обрести.

2. Помощь. В идеальном варианте подчиненные  должны иметь возможность без  всякого стеснения обращаться  к своему непосредственному начальству  за советом или для обсуждения  своих проблем. Если этого не  происходит, то начальнику следует  внимательно разобраться в своих  взаимоотношениях с подчиненными. Однако многие люди считают, что  их начальник в формальной  организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать  его, как им выполнить определенную  работу. Более того, в каждой организации  есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных  вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен  быть перерыв на кофе, каково  отношение начальника и болтовне  и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти  правила обязательны. В этих ситуациях  люди предпочитают прибегать  к помощи своих коллег. Получение  помощи от коллеги полезно  обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

3. Защита. Члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых  уровней, защищают друг друга  от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает  еще более важное значение, когда начальству не доверяют. Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

4. Общение. Во многих формальных организациях  система внутренних контактов  довольно слабая, а иногда руководство  намеренно скрывает от своих  подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин  принадлежности к неформальной  организации является доступ  к неформальному каналу поступления  информации — слухам, которые  подразумевают социальные сплетни  и другую информацию, которая  либо совсем не поступает из  официальных источников, либо идет  по формальным каналам слишком  медленно. Это может удовлетворить  потребности отдельной личности  в психологической защите и  принадлежности, а также обеспечить  ей более быстрый доступ к  нужной для работы информации.

5. Тесное  общение и симпатия. Люди часто  присоединяются к неформальным  группам просто для того, чтобы  быть ближе к тем, кому они  симпатизируют. Они могут ходить  вместе обедать, обсуждать свои  рабочие и личные дела во  время перерывов на кофе, или  обращаться к начальству с  просьбой о повышении зарплаты  и улучшении условий работы. Можно  сделать вывод, что люди скорее  склонны устанавливать более  тесные отношения с другими  людьми, находящимися в непосредственной  близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

 

1.3 Управление неформальной организацией

 

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количества людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь четкое представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы.

Для эффективного управления неформальными организациями руководителям необходимо соблюдать определенные принципы5:

- признание  факта существования неформальной  организации;

- выяснение  ценности неформальной организации  для достижения целей менеджера;

- выявление  неформальных лидеров и управление  ими;

- объединение  цели неформальной и формальной  организации;

- признание  факта, что вне зависимости, от  того, что менеджер делает, неформальные  организации продолжают существовать.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше считалось, что справиться с неформальной организацией - значит просто уничтожить ее. Однако сегодня многие ученые считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Решить этот вопрос можно следующим образом:

- признать  существование неформальной организации  и осознать, что ее уничтожение  может уничтожить и формальную  организацию. Поэтому руководству  следует признать неформальную  организацию, работать с ней и  не угрожать ее существованию;

- выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных  групп. Каждый руководитель должен  знать неформальных лидеров в  каждой группе и работать с  ними, поощряя тех, кто способствует  достижению целей организации. Когда  неформальный лидер противостоит  формальному руководителю, его широкое  влияние может вызвать негативное  отношение к руководству практически  всех членов формальной группы;

- перед  тем, как предпринять какие-либо  действия, необходимо просчитать  их возможное отрицательное воздействие  на неформальную организацию;

- чтобы  ослабить сопротивление переменам  со стороны неформальной организации, следует позволить группе участвовать  в принятии решений;

- быстро  выдавать точную информацию, тем  самым препятствуя распространению  слухов.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

1. Размер  группы. Численность группы –  один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность  группы находится в диапазоне  от 3 до 12чел. При численности членов  от 3 до 5 человек наиболее просто  организовать коммуникации и  общение внутри группы, однако  персональная ответственность за  принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 человек. Однако, в группах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Но сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав  членов. Имеет немаловажное значение  для эффективности работы группы  и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, так как включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом

3. Психологический  климат. Он в значительной степени  определяется личностью лидера, нормами поведения в группе  и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойственен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, большое значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы мало результативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе – важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил:

- всегда  работать больше других членов  группы и ежедневно подтверждать  роль лидера;

- не собирать  сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми  каналами информации в группе;

- выслушивать  конфликтующие стороны одновременно  и стремиться погасить конфликт, исключить из группы «сцепившихся  насмерть» членов для острастки  других;

- проводить  проверенную временем политику  – « разделяй и властвуй», «кнут  и пряник».

4. Сплоченность. Сплоченность группы – это  мера тяготения членов группы  друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации в целом, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.