Понятие проекта в инжиниринге

Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются  на инновационные проекты, четко  очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над  данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменное  планирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы после соответствующей  корректировки переходят к осуществлению  очередного плана и т.д. Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственные границы, тогда как любой внутрифирменный  план таких четких ограничений не имеет.

В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и  получении на выполнение проекта  необходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств. Поиск надежных инвесторов требует  наиболее тщательного обоснования  многих финансовых показателей с  учетом существующей степени риска  не только во внутренней производственно-хозяйственной  деятельности, но и во внешних кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные  планы необходимы в большей степени  для собственного использования, тогда  как бизнес-планы нужны для  внешних инвесторов и кредиторов.

В-четвертых, бизнес-планы  разрабатываются непосредственно  под руководством и при личном участии предпринимателя – учредителя фирмы. Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов.

В-пятых, отечественные специалисты  пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно  к нашим условиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве  методических и учебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся  опыт внутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время  требуется комплексный подход к  развитию теории и практики не только бизнес-планирования, но и всей системы  внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности  и организационными особенностями.

В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятия  сводятся к решению следующих  вопросов:

• какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
• каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и как он будет изменяться;
• какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
• сколько будут стоить необходимые ресурсы, каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
• какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
• какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
• каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

 

2.3 Реализация проекта

После утверждения формального  плана на руководителя (менеджера) проекта  ложиться задача по его реализации.

По мере осуществления  проекта руководитель должен постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических  данных о ходе работ и сравнении  их с плановыми.

На практике отклонения между  плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

Поэтому, задачей менеджера  является анализ возможного влияния  отклонений в выполненных объемах  работ на ход реализации проекта  в целом и в выработке соответствующих  управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень  отклонения, может быть принято решение  об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения  на них большего объема ресурсов (естественно  в пределах выделенного финансирования).

Осуществление проекта включает в себя следующие действия:

• Проведение торгов, заключение контрактов;
• ввод в действие системы УП;
• организация работ;
• ввод в действие средств связи;
• ввод в действие систем мотивации;
• детальное проектирование;
• оперативное планирование;
• контроль за ходом работ;
• руководство, координация работ;
• прогноз состояния;
• регулирование основных показателей проекта:

- ход работ;

- качество;

- сроки;

- стоимость.

Процесс осуществления проекта  протекает во времени: он имеет начало и конец, требует в течение  этого времени определенных усилий и затрат.

С фазами жизненного цикла  связана динамика развития проекта. Она характеризуется следующими особенностями: монотонное возрастание  усилий на начальной фазе, стремление к выравниванию на фазе разработки, крутой подъем до пика на фазе реализации и резкий спуск к нулю на заключительной фазе. Быстрое изменение ситуаций на протяжении жизненного цикла проекта  подтверждают необходимость применения специальных теоретических разработок, методов и средств управления проектами.

Так же осуществление проекта  подразделяется на определенные уровни осуществления:

1. Распределение информации
2. Получение предложений
3. Развитие команды проекта
4. Выбор поставщиков
5. Подтверждение качества
6. Подтверждение достижения целей проекта
7. Управление контрактами

2.4. Контроль проекта

По мере осуществления  проекта, руководители обязаны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических  данных о ходе работ и сравнении  их с плановыми. К сожалению, в  управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что  отклонения между плановыми и  фактическими показателями случаются  всегда. Поэтому, задачей менеджера  является анализ возможного влияния  отклонений в выполненных объемах  работ на ход реализации проекта  в целом и в выработке соответствующих  управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может  быть принято решение об ускорении  выполнения определенных критических  задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

8. Установление системы  информационного контроля за  ходом работ.

11. Руководство, координация  работ, согласование темпов, мониторинг  прогресса, прогноз состояния,  оперативный контроль и регулирование  основных показателей проекта:

a. ход работ, их темпы,

b. качество работ и  проекта,

c. продолжительность и  сроки,

d. стоимость и другие  показатели.

2.5 Завершение проекта

Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным  и преждевременным, как в тех  случаях, когда принимается решение  прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда  проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его  инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

Главная цель этой фазы –  проверить и передать заказчику  результат проекта. Для этого  необходимо выполнить приемо-сдаточные  работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта.

Результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение, или должным образом законсервированы для дальнейшего использования. Не должно оставаться «зависших» работ  по проекту. Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершении работ по проекту, и  освобождении сотрудников.

Важная задача, которая  должна быть решена на данной фазе, это  реализация обратной связи по проекту. Цель – сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для  более эффективного и качественного  выполнения аналогичных проектов в  будущем. Необходимо архивировать все  результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения  по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.

Все проекты и в особенности  провальные проекты должны завершаться  итоговым отчетом, если компания не хочет  «наступать на одни и те же грабли». Помним о том, что «вчерашние проблемы, это сегодняшние риски».

Итоговый отчет должен содержать следующую информацию:

• Итоги проекта:
• Достижение целей проекта
• Дополнительные полезные результаты
• Фактические сроки
• Фактические расходы
• Обоснование отклонения от целей
• Отклонения результатов от требований
• Уроки проекта
• Проблемы проекта и способы их решения
• Материалы программные компоненты для последующего использования
• Предложения по изменению технологий или стандартов компании

На фазе завершения желательно реализовать и план мотивации  участников проектной команды, поскольку  отложенное вознаграждение мотивирует существенно слабее.

Подведение итогов проекта  включает в себя:

- Закрытие работ

- Административное завершение:

– Оценка проекта

– Разбор работы

– Накопление опыта.