Правила разработки эффективной стратегии

Содержание

 

1 Понятие  и виды стратегий организации 3

2 Порядок  разработки стратегии организации 9

3 Правила  разработки эффективной стратегии 12

Список использованной литературы……………………………………………14

 

1 Понятие и виды стратегий организации.

 

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою».

Существует много определений  понятия стратегии , например:

Стратегия в широком понимании  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

       Стратегия  предприятия – это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей  миссии Она создает ограничения, отражающие особенности и направления  деятельности организации. Выбор осуществляется по таким показателям, как: продукты и услуги , производимые  организацией, их объем и номенклатура; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста; оборот капитала, размещение средств.

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

1 корпоративная;

2  деловая;

3 функциональная.

Корпоративная стратегия. Эта стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Разработка такой стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом  - путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2.Шаги по улучшению  общих показателей работы в  тех отраслях, где уже действует  фирма. По мере утверждения  позиции компании в выбранных  отраслях    корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства. Предоставляя не достающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.  Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает  в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низко прибыльных, но перспективных направлениях.

3.Нахождения путей получения  синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификацией компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании,  улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

4.Создание инвестиционных  приоритетов и перелив ресурсов  корпорации в наиболее перспективные  области. Различные сферы деятельности  диверсифицированной компании отличаются  друг от друга с точки зрения  инвестирования дополнительных  средств. Руководителю компании  необходимо ранжировать привлекательность  инвестирования в различные сферы  деятельности для распределения  средств в наиболее перспективные  направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия  создается руководителями высшего  звена. Они несут главную ответственность  за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более  низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут  принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими  производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются  советом директоров.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Для отдельной компании занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различия между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим

 направлениям:

1.     Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2.     Разработка конкурентоспособных мер  и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 
3.     Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 
4.     Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 

1.     Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу

2.     Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь  покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов

3.     Нейтрализация конкурентных мер противников.

Внутри компании деловая  стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, направлены на развитии профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. В более широком смысле деловая  стратегия должна быть ориентирована  на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а  также распределение).

Главная ответственность  за деловую стратегию ложится  на плечи менеджера, отвечающего  за то или иное направление. Если руководитель не принимает активного участия  в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть  своих полномочий подчиненным, он все  равно ответственен за стратегию  и результаты работы.

Функциональная  стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии  и конкурентоспособности компании.

Функциональная стратегия  в производстве представляет собой  план производства, содержащий необходимые  мероприятия для поддержки деловой  стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность  за формирование функциональной стратегии  обычно возлагается на руководителей  подразделений. При выполнении стратегии  руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями  и зачастую обсуждает основные вопросы  с главами других подразделений.

Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

 

2 Порядок разработки стратегии организации.

 

Прежде чем приступить к разработке стратегии необходимо иметь

ответы на следующие вопросы:

- Какие преимущества имеет  предприятие на успех среди  конкурентов;

- Какие товары будут  выставлены на рынок;

- Какой тип покупателя  будет преобладать на рынке;

- Как будут распределяться  ресурсы внутри предприятия;

- Какая технология будет  наиболее предпочтительна и перспективна  в данных условиях;

- Какие возможности имеются  для коммерческих сделок и  получения прибыли.

Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит  от конкретной ситуации, в которой  данное предприятие находится. В  стратегии должны быть тесно увязаны  цели и идеи их достижения.

Формирование стратегии  конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов. Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне(например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.

Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии  удовлетворить, используя имеющиеся  ресурсы, в качестве альтернатив  для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может  быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отработанных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентировок: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят ее в тормоз развития и т.д.