Предпосылки возникновения и развития стратегического управления

SWOT-анализ основан на использовании  данных о настоящем и прошлом  состоянии. Для разработки стратегии  этого недостаточно, необходима  информация о тенденциях развития  рыночной ситуации; метод требует  обеспеченности, исчерпывающей полноты  и осторожности при его выполнении. Однако в сочетании с экспертными  методами оценки степени влияния  факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени  риска и ранжирования SWOT-анализ  становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать  изменения факторов организационной  среды, но и вырабатывать альтернативные  варианты стратегий.

СТЭП-анализ или PEST-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление.

25.Стратегия  инновации и ресурсосбережения

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, таки отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

- инновация продукции (услуг);

- инновация технологических процессов  или технологическая инновация;

- организационная инновация;

- социальная инновация.

Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны) либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии 
обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека.  
Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и другие методы расчета потребности и экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инновационного проекта по сравнению с заменяемым вариантом. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента. 

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу на основе рассмотренных выше принципов.

Стратегиями ресурсосбережения на фирме могут быть:

• упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара;
• межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара;
• совершенствование технологичности конструкции товара;
• организационно-техническое развитие производства;
• расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса;
• реализация факторов ресурсосбережения. 

26.Корпоративная  стратегия компании, основное содержание

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1.  Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2.  Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем)

3.  Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4.  Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5.  Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра. 

Процесс создания стоимости

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

-  формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

-  формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса — просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

-  разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;

-  определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие\специализированные)

-  централизованные функции и ресурсы;

-  методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);

-  ключевые процессы и организационная структура;

-  лидерство;

-  система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

-  содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

-  представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

-  позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

-  обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

27.Понятие  стратегической единицы бизнеса  и портфеля предприятия

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

• географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

•социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

•поведенческие.

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

• потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия).

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса  имеет определенный круг клиентов  и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно  планирует и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается  на основе учета прибылей и  убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

28.Функциональные  стратегии предприятия

Функциональные стратегии предприятия – это целостная концепция работы и развития функциональной структуры на предприятии, организации, учреждения. Соответственно, функциональные стратегии предприятия реализовывают некие функции. То есть, это стратегия (как теоретический базис) воплощенная в практику. Естественно, следует уточнить, что в зависимости от правильности и целесообразности выбора стратегического пути работы и развития компании. Делаются выводы и принимаются решения по поводу изменения той самой функциональной стратегии предприятия или продолжения воплощения ее в жизнь. Важно учесть, что функциональные стратегии выделяют так называемые «наступательные» и «оборонительные». Первая разновидность напрямую связана с:

• завоеванием новых рынков сбыта и новых торговых просторов (если речь идет о торговле);
• поиском новых партнеров;
• созданием отдельных самостоятельных структур, отделов, подразделений, расширением бизнеса.

Наступательную стратегию не стоит путать с маркетинговой стратегией. Их тактики очень похожи. Маркетинговая стратегия должна быть нацелена на главную миссию увеличения объемов продаж. Но она недолжна, противоречить производственной, корпоративной, деловой и другим функциональным стратегиям предприятия. Инвестиционные стратегии, так же как и маркетинговые могут иметь взаимосвязь с финансовыми стратегиями предприятия. Большинство причин для использования оборонительной функциональной стратегии предприятия заключаются в конкуренции. Как побороть конкурента? Сразу оборона, а потом – нападение. Практически военная тактика в управлении предприятием. На современном этапе законы рынка диктуют свою военную стратегию: будешь жить со всеми в мире – тебе не достичь успеха.